人力资源管理论文：基于能力素质模型的人力资源管理体系的构建

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人力资源管理论文：基于能力素质模型的人力资源管

理体系的构建

[摘要]能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。本文整理了能力素质模型的起源与发展;分析了如何构建能力素质模型;论述了如何有效的在人力资源管理中运用该模型并举例予以说明和解释。

[关键词]能力素质模型 行为事件访谈 人力资源管理

目前大部分企业在开展人力资源管理活动时,都是先通过职位分析(Job Analysis),来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素,并形成职位描述(Job Description)和职位规范(Job Specification),然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统。这种人力资源管理系统的一个显著特点就是,职位分析成为人力资源管理的核心工作,职位(Job)成为人力资源管理的基石。诚然,借助科学的方法对职位进行分析,并以书面形式将职位的工作内容、活动和对任职者的要求等内容明确下来确实有利于企业开展各项人力资源管理工作。但是,以职位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。

首先,职位分析一般都是通过对任职者进行访谈,或者通过让任职者填写问卷的形式来获取信息。通过这种方式获取的信息是对任职者过去经验的总结,而采用这种“过去”的信息来要求任职者,最后的结

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果极有可能是对任职者的要求与企业实际所期望的要求并不完全一致,特别是对于一些发展变化比较快的职位来说这种情况就更为明显。

第二,职位描述中非常重要的一部分就是职位的主要职责,且主要职责是任职者开展各项工作的主要依据。而如果要求任职者完全按照职位描述上的主要职责来开展各项工作,即要求“人”适应“职位”,则极有可能会忽视任职者的主观能动性和创造性,影响任职者潜能的发挥。

第三,在职位规范里头重视的是KSAO,也就是Knowledge(知识),Skills(技能),Ability(能力)和其他特征。而使用KSAO来评价任职者,极有可能会得到极为片面的结论。象国内很多企业在选拔人才时,都把学历(也就是KSAO中的K)作为最主要的标准,最后却发现很多高学历的人才,甚至包括一些硕士、博士,其工作业绩并不一定理想。 总之,职位虽然在早期的人力资源管理中起到了重要的作用,但是到了知识经济时代的今天,随着企业结构调整速度的加快,组织结构的扁平化和网络化、工作的团队化和知识化,仍然把职位作为人力资源管理的核心就显得有点不合适。正是因为以上原因,国外很多企业开始放弃以职位作为人力资源管理的平台,而开始采用能力素质作为人力资源管理的平台。

一、能力素质模型方法的起源和发展

1973年,麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:

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“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中,他引用大量的研究发现,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。因此,他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表,标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组,经过大量深入研究发现,传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且,上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时,他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为:“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”

能力素质是个体的一种潜在特质,它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说,它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。

能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色,所需要具备的能

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力素质的总和。

二、能力素质模型的建立

能力素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术(BEI),可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。

行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人,一组为优秀者,一组为一般者,由经过专业培训的访谈人主持,让被访者详细地介绍几个自已成功和失败的工作经历,并引导他们谈出经历中具体和言行、想法、感受、具体的处理方法等细节问题,并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后,对访谈记录进行梳理,找出可供能力素质分析的部分,并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率,将出现频率较高的几种素质进行分级,并对每个级别提供一定的行为说明。最后,进行总结,总结出在优秀者身上表现较多,在一般者身上表现较少的素质,从而构建起能力素质模型。

能力素质模型因工作族群的不同而不同,但一般可分为领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。

三、能力素质模型的应用

能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节,它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接,避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具,广泛应用于人力资源管理的各个模块中,如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。

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1.企业战略决定

企业战略决定能力素质模型,也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础,以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致,为企业的长期目标服务。

2.导出的能力素质模型

企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标,它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标,因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。

3.针对各个岗位

针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求,有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时,根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后,有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上,如建立工作小组时,可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加,以平衡团队能力。

4.明确的指导

能力素质模型为员工的发展作出明确的指导,公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线,并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。

5.制定薪酬及激励机制

在制定薪酬及激励机制时,对各个岗位的能力素质要求决定了该

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