第三章 项目组织与项目经理(项目管理学-吉林大学,马丽娜)

案例导入-- AT&T公司的项目管理重组1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，AT&T公司 宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元(Strategic Business Units),商用通信系统(Business Communications Systems, BCS)就是其中一个业务单元， 它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后，BCS的经营者 们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争 力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式 进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带 来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项 目管理的领先者。 在这之前，AT&T已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是 以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任 务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位 是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个 职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与 者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。

BCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理 的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一 整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理 职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须 转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重 要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓 励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的 挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。 项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选 择、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结 构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理(National Project Management)组织，直接向服务运营副总裁汇报。全 国项目管理主任下辖三位项目主任(分管遍布全国的项目)、一个 系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下 属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目 管理群体。现在，项目管理的职业道路包括：

受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。 成本/进度分析工程师：担任6—18个月的项目经理助理，直接向 项目经理汇报。 现场经理：做6—12个月的现场经理，负责一个大型的现场，向 大项目经理汇报。 小项目经理：独立负责一个100万—300万元美金的项目。 项目经理：负责一个300万

—2500万元美金的项目。 大项目经理：负责一个长达多年的、2500万元美金以上的项目。 为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划， 该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。 挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、 政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的 能力、责任心和可靠性等。 现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍 布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目 经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目， 这些项目的规模从100万到9200万美元。项目管理方式被认为是 最适合该领域的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。

第三章 项目组织与项目经理

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

组织与项目组织 项目组织结构的设计 项目组织设计的原则 项目组织的职权结构 项目组织的过程 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 复合型组织结构

3.1 组织与项目组织目标与价值子系统 技术子系统 文化 知识 哲学 技能 管理子系统 总体目标 工具 目标确定 群体目标 设备 计划 个人目标 资源调集 结构子系统 组织 社会心理子系统 任务 贯彻 人力资源 工作流程 控制 态度 工作群体 观念 职权 群体动力 信息流 领导、沟通 程序 人际关系 规则

项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一 般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。 项目组织的特征： 1、项目组织要适应项目一次性特点 2、重视效率和利润 3、讲求专业化 4、注重协调 5、注重权威和统一指挥 6、强调技术

3.2 项目组织结构的设计确定项目目标 目标划分

设定职责 授权

事分层次 定制度

工作划分机构及职能划分 人员及权责确定 检查及反馈 组织运用

设机构 设 人

实现目标 实 施项目组织结构的设计过程

3.3 项目组织设计的原则整体性原则 精干高效原则 集权与分权相结合原则 项目 组织 设计 原则 权力、职责对称性原则 稳定性与适应性 相结合原则 均衡性原则

目标统一性原则统一指挥原则

分工协作原则

适当管理宽度原则

3.4 项目组织的职权结构分级原则 上层管理者 职 直线职权

职权等级原则个人参谋 项目顾问团

中层管理者

权 种

参谋职权

类基层管理者 职能职权

参谋人员职能部门主管

项目组织的职权结构关系图

3.5 项目组织的过程检查组织的效率并采取措施

1、确 定项 目目 标

2、明确 所需要 的工作 并加以 分类

3、根 据资源 和环境 把工作 分

成组

4、 授 权

5、权力 和信息关 系的横向 和纵向协 调

6、 控制

计划职能

组织职能项目组织工作的基本逻辑图

控制职能

3.6 职能型组织结构总经理

市场营销 经理营销人员营销人员 营销人员 营销人员

研究开发 经理研发人员 研发人员 研发人员 研发人员

工程设计 经理设计人员 设计人员 设计人员 设计人员

生产制造 经理生产人员 生产人员 生产人员 生产人员

人事行政 经理行政人员 行政人员 行政人员 行政人员

职能型组织结构图

职能性组织结构的优缺点

优点： 强大的技术支持。 人员使用灵活。 便于人员控制。 职能部门为本部门的员 工提供了一条明确的职 业生涯发展道路。

缺点： 具有一定的狭隘性。 部门间协作较难，横向联 系薄弱。 责任不明确，协调混乱。 项目经理可能是职能经理， 也可能是某部门的一般成 员，对于跨部门的项目主 要起协调作用，没有足够 的权力控制项目的进展。

3.7 项目型组织结构总经理

项目经理 营销人员 研发人员 设计人员 生产人员

项目经理 营销人员 研发人员 设计人员 生产人员项目型组织结构图

项目经理 营销人员 研发人员 设计人员 生产人员

项目型组织结构的优缺点

优点： 结构简单，权责明确， 利于统一指挥管理。 目标明确且单一。 沟通途径简洁，交流 更方便。 反应更迅速。

缺点： 管理成本高，资源配置效率低。 相对封闭的项目环境，不利于项 目与外界的沟通，不同的项目组 较难共享知识、经验和人才。 员工缺乏一种事业上的连续性和 保障。 各个分项目组织的组织目标、战 略发展等方面可能与总公司不一 致，各个分项目组织之间也往往 难以协调，这将有碍于统一指挥 和总公司的战略发展。

3.8 矩阵型组织结构总经理

建筑工程 经理 项目经理

安装工程 经理

结构工程 经理

电气工程 经理

建筑师 项目经理 建筑师

机械工程师