一个失败的内控咨询项目(2)

量当然也有一定的影响,到访谈流程 时超过 80%的客户采取不合作态度,访谈安排一拖再拖,客户还常常 质疑顾问公司优化流程的能力,在访谈过程中既不愿意发表意见,也 不愿意确认流程的现状, 部分客户甚至要求顾问按管理文件来绘画流 程图,顾问公司一共花了四个月确认流程图现状,到最后已经没有时 间对流程进行分析和优化, 顾问公司直接把客户确认了的流程图现状 作为最终成果,同时也没有提交其他的咨询报告,项目经理还在最后 的阶段不断躲到其他的项目,客户恼火了也无可奈何. 说了一个典型的失败调研过程后, 现在应该回归讨论调研方式了. 项目采用的调研方式和深度是受制于项目期和项目成本的, 正如上文 所提及,在极其短促的项目期内,调研与方案甚至是可以合并的.在 项目期和项目成本都比较充裕的情况下, 即顾问平均每周的工作时间 不超过 55 小时,比较合理的做法是向客户的项目组在第一时间索取 非数据资料,数据资料属于定量分析的范围,且机密性较强,应在项 目组同意后再向直属管理部门提出申请.如项目是定位于战略高度 的,顾问最起码应向客户索取战略发展方向文档,组织架构图,岗位 说明书,管理制度,流程图,人手和系统的程序文件,审计报告和其 他管理咨询报告;如项目是定位于运营高度的,顾问可相对忽略战略 发展方向文档,组织架构图和岗位说明书.研究非数据资料的目的是 了解企业总体的状况,每种文件的作用大致如下: l 战略发展方向文档:确定企业在不同时期的战略目标并对可行 性进行初步评估 l 组织架构图和岗位说明书:了解企业的部门组成及每个部门的 职位构成,粗略评估各部门以及各职位输出的功能,根据部门与职位 的输出功能衡量部门人员配置和工作安排的合理性 l 管理制度:检查管理制度对各种运营情况涵盖的程度,内容和 结构的合理性及完整性,管理制度的内容一般包含运营情况的描述, 审批规定,违反的原则及处理方法,相关的法律法规等 l 流程图,人手和系统的程序文件:检查流程图和程序文件涵盖 的范围,流程和程序的合理性和详细程度以及更新程度,以便对现有 流程形成初步的了解 l 内审报告:反映企业关注的内控范围,内控水平和审计深度等 l 其他管理咨询报告:反映其他专业机构对企业的诊断结果和建 议的内容,可继续追踪建议的执行情况 除了调研客户的非数据资料外,顾问必须与客户进行访谈,访谈 的第一步是制定访谈提纲,如项目期比较充裕的话,访谈提纲应在了 解非数据资料后制定;假如项目期紧迫,可采用通用的访谈提纲,并 在项目启动时提交项目组进行审批. 通用访谈提纲的内容一般可分为 三种类型:高层管理人员,中层管理人员和基层人员;针对高管的访 谈提纲,内容主要围绕战略和管理两个主题,战略方面包括短期和中 长期的战略方向,制定战略的依据和执行情况等,管理方面包含对企 业以及个别部门的评价,管理优势和弱点等;针对中层管理人员,访 谈提纲可包括对战略的理解,部门的工作内容,战略的执行情况,流 程简述,本部门以至员工的工作评价,其他部门的配合程度,对企业 的其他意见和建议等;针对基层员工,访谈内容主要是员工负责的任 务, 其他员工和部门的配合程度, 对企业和部门的其他意见和建议等. 在访谈过程中,顾问必须对客户所有等级的员工保持尊重的态度,顾 问也许在管理技术上比客户的员工优胜, 但客户的员工才是本企业的 专家,良好的人际关系是获取关键信息的必然条件.此外,访谈时应 尽量降低访谈对象的戒心,访谈时间不宜过短,必须让访谈对象有足 够时间表达意见,最理想的是顺道能取得客户使用的表单样本,切记 不要盲目相信访谈对象所言, 部分人员维护自身利益缘故刻意误导顾 问,另外也可能对访谈内容或企业状况缺乏真正的了解.针对这些情 况,顾问可透过对比相关人员的访谈结果印证访谈内容的真实性,也 可透过观察运营情况和检查管理文件,数据等资料进行再次印证,成 功的流程咨询其中一个重要的关键便是了解真实的运营状况. 在项目期比较充裕的情况下,顾问可考虑进行定量调研,定量的 调研方式繁多,一般是按项目的需要和客户能提供的资料而决定的, 没有必然要使用的方式.如果项目是定位于运营高度,首先可针对流 程的元素(5W+H)进行分析,计算流程正常运作以及各种错误造成返 工的时间和成本, 针对流程的时间, 一般是每个活动占用的时间之和, 活动占用的时间可以是平均时间或必须完成的期限, 如果流程在某些 活动中有不同选择的话,可考虑采取加权平均法:即按每种情况发生 的概率

来计算,或把选择的分支部分看作是一段子流程来独立计算. 下一步是计算流程的正常成本和返工成本, 成本一般包含人力和资源 两者的使用成本,人力成本可以是企业制定的标准工资,基本工资加 上各种奖金,基本工资加上奖金和保险费用或任何合理的计算方式, 没有一定的选择准则, 重要的是采用统一的数据和获取数据的成本不 能太高;资源使用成本包含物料的采购成本,生产设备和办公设备的 折旧费用等,部分企业同时考虑机会成本:比如占用办公室和厂房的 租金或其他用途所带来的收益,生产设备的替代生产价值(比如替代 产品的销售价值,成本节省等) ,一般不涉及财务成本的变动.此外, 顾问应进行基本的趋势分析, 根据项目内容研究资源和财务两方面的 数据变动,尝试找出规律或异常,也可考虑进行指标或商业智能形式 的分析,前者需要掌握行业指标和财务指标的计算方式,后者需要对 不同类型的数据进行有意义的对比,顾问的经验和技术对此至为关 键.如果项目的定位是战略高度,除以上的分析外,在适当的情况下 应采用情景模拟,建立数据模型等方式进行分析,由于成本极高,在 一般的项目中绝少采用. 在完成了分析后,调研阶段的输出应包含现状的流程图和诊断报 告,当然行业中良莠不齐,部分的顾问公司只能提供其一,反正能交 出来已经是万分庆幸了.流程图的格式我个人喜欢传统的运营流程 图,即流程图旁边是工作过程和关键资料的描述,这种格式简单但包 含的资料较为丰富,客户较易理解和接受;很多顾问公司和客户习惯 使用含职能带的 visio 图, 迄今为止我发现 visio 图的唯一好处是按 流程发生的顺序排列职能带后,可以反映流程的流向是否合理,但是 visio 图不便于添加描述性的资料,内容相对贫乏,在这个失败的内 控案例中,项目经理为了讨好国企的领导,把职能带按部门和职位的 高低来排列,结果 visio 图的唯一优点也丢掉了,想想不知是可怜还 是可笑. 现有也有专业画流程图的软件, 具备审批和权限控制等功能, 同时可以把流程的元素 5W+H 记录下来然后进行一些简单的分析,画 面一般比较精美,能提升画图和基本分析的效率,流程图的水平当然 还是要看顾问的水平. 诊断报告可以是 word 或 ppt 格式的,word 的报告要求较高,ppt 加点精美插图和适当排列一下,一下子便一百多页了,如果项目费用 较高的话,还是奉劝客户应要求 word 版本的诊断报告.诊断报告主 要是总结分析结果和提出建议, 是与客户正式交流阶段性成果的重要 工具,基本内容为项目的背景简介,分析结果(总结和详细内容)和 建议等.项目的背景可细分为客户基本情况介绍,调研方式,除外事 项等;分析结果没有一定的内容框架,一般是按结果的重要性以倒三 角型的方式排列,有的顾问公司按职能部门或按工作内容排列,我习 惯从绩效和风险两个方向来考虑;建议显示方案的方向,内容比较有 弹性,一般包含方案的内容介绍,方案的前提和假设,与分析结果的 对应等,可进一步加入方案实施的要求,实施计划等,反正顾问公司 水平越高,建议的内容越加详尽.目前有很多顾问公司让顾问各自撰 写诊断报告的不同部分,导致深度和表达方式欠统一,不知道项目经 理是怎样当的,连基本 …… 此处隐藏：4541字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……