一个失败的内控咨询项目

一个失败的内控咨询 2009-9-24 作者:李玉梅 编辑:乐乐 在进入本期的主题"项目方向"之前,我想补充在上一篇文章提 及的投标过程中一个挺有意思的环节,在投标过程接近尾声的时候, 客户提出了一个问题:流程如何落地?顾问公司的代表基本是回答不 了,支支吾吾了几分钟后轻声吐出几个字"IT 系统" ,随即表示系统 并不属于本次流程咨询的范围.事实上,单凭 IT 系统上线真的能解 决流程落地吗?这种答案出自软件公司是完全合理的销售策略;假如 是出自客户,我会报以同情;但出自专业顾问的口中时,我除了对这 种极其误导的答案无限感慨外,对广大客户只能寄以更深的同情. 流程落地是所有客户和顾问都极希望却少有能解决的问题, 某些 所谓流程名家曾经推介采用培训授课即可达到此效果, 其误导的程度 恐怕比单纯使用 IT 系统更为严重,管理概念培训和操作培训是流程 落地的其中一个环节,而 IT 系统是配合流程使用的其中一种管理工 具,能起到记录,整合和分析数据的作用,如果流程和 IT 系统的设 计都合理的话,流程能落地的可能性是比较高的,假如流程或 IT 系 统其一未能与企业的需求紧密结合,流程落地的失败率是一半以上, 两者都不具备的话失败率是百分百. 培训由始至终是支持流程落地的 一个活动,相比培训授课,在职培训起到更关键的作用. 我早年是一企业内部顾问, 参与流程项目实施的机会和时间远比 外部顾问为多,综合我过去的经验,小量的流程改动一般是在部门内 部 自 发 进 行 的 , 也 有 些 企 业 尝 试 在 各 部 门 推 行 Total Quality Management(TQM),由于新流程的设计人员本身同时也是流程的使用 人, 姑勿论新流程的实质成效有多少, 这种改动还是比较易于接受的; 反之大面积跨部门的流程改动涉及的部门和员工数量较多, 难免对各 方面的利益带来不同的冲击, 这种流程改动很多时候涉及企业文化与 管理概念的革新,权责和利益的再分配,在实施的过程中既要确保新 流程的成功执行,同时要保持公司的平稳,强行推动或期望员工自动 配合都是流于天真的想法,成功的流程落地是一个异常复杂的过程: 始于项目启动之初,贯彻于项目各个阶段,需要企业全体的参与和配 合,以下是我的一些经验总结: 项目阶段流程落地相关意见 项目启动 l 确立项目目标和范围,项目目标一般是管理效率提 升,强化风险管理或配合战略来修订流程等,项目范围涵盖需要改动 的流程和参与该部分流程的部门 通过启动会议,企业领导与各参与部门沟通项目目标和范围,分 配项目过程中的任务,建立对流程改动的期望 调研 l 用心聆听不同等级员工的意见和建议 在沟通过程中向员工灌输流程改动的方向和概念 针对项目范围制定计算流程效益的指标, 把项目目标细化为不同 的指标数值 充分考虑但不是全数采纳员工提供的意见和建议, 尽量平衡不同 员工的利益,方案是以企业的总体利益为出发点 方案包含流程图和其他管理建议, 新流程应去掉重复和不增值的 活动,容易使用为主,其他管理建议一般涉及组织架构,绩效考核, 销售渠道和管理,研发方向,内审或风险管理的调整 实施 l 在实施初期按流程的改动调整管理工具,包括管理制度, 表格单据,报表等,重点是按阶段实施人手操作的改动, 定期(一个月到一季度的周期)收集员工对实施的意见和建议, 并 对不同时期的流程指标进行对比, 根据收集的信息对新流程加以改良 和重新推行 在实施人手操作稳定后, 可考虑以信息化的方式固化新流程和提 升企业效益 整个实施过程不宜超过 3 年,3 年不见效的实施过程可视为失败 后续跟进 l 中大型企业应考虑建立专业的部门管理流程,重点 是使用有实际经验的专业流程人员,不是从各部门中拼凑出来的队 伍,也不是聘请只有 ERP 实施经验的人员 在战略没有发生重大变化时,企业应在每 3-年左右进行大规模 的流程评估,过于频密的流程调整让员工疲于奔命,无所适从,长时 期不进行流程评估则导致企业的管理效率偏下 在简述流程落地以后,现在是回归本次的主题:项目方向.在开 展一个流程咨询项目时,假设项目的人力资源,技术能力,期限和客 户配合度都没有出现比较严重的情况, 意即不需要在项目前期进行补 救,那项目的首要任务便是订立方向.项目方向一般可分为战略和运 营两种高度,前者是配合企业的战略对组织架构,企业资源和任务分 配进行调整,后者是针对运营的效率和风险控制对流程进行改良,项 目方向的选择一方面是客户的主观意愿, 另一方面也受客观的因素影 响.在正常的情况下,客户和顾问在

进行项目谈判时会尽量表达本身 的意愿,一般的客户都不是专业咨询人员,往往只表达了管理问题的 表象和企业的未来发展方向, 这时候顾问应根据客户反映的意见结合 项目期限和成本等局限,协助客户确定项目的高度,详细的工作内容 一般留待项目启动时才能落实. 在本案例中,项目的主要内容是风险管理和流程优化,我并没有 参与项目的启动过程, 顾问公司的负责人告诉我是以控股公司的角度 为客户优化流程,但没有说明项目的高度.客户兴许在项目启动时未 能明确本身的要求,顾问公司也可能碍于技术水平或存有私心的缘 故,有意无意间误导了客户,事实上在整个咨询过程中顾问公司一直 挣扎在选择战略或运营两种高度中不能自拔,与客户鲜有沟通,诚然 为以后的项目烂尾埋下了伏笔. 大部分流程优化项目的高度都在运营层次, 首要考虑是改良业务 流程,其次才是管理与支持流程,战略高度的项目对客户和顾问的要 求都很高, 除非客户锐意进行企业改革, 否则不予考虑. 在本案例中, 客户在项目启动时没有明确本身的意愿, 也可能是信赖顾问公司的专 业能力,让顾问公司自定方向.顾问公司之前为另一家石油国企进行 类似的流程咨询, 做法是优化石油控股公司的业务流程和所有职能部 门的流程,巨细无遗,但深度极浅,充其量只达到流程框架的深度, 流程是以不同的活动按发生顺序排列组成的, 流程框架的意思是把多 个活动归纳为一个活动,比如"准备文件"可包含数个活动: "收集 资料""填写文件""复核文件""签署文件"等,这种框架也能显 , , , 示流程的基本流向,即参与流程的部门或单位,但过于笼统的活动与 真正的工作内容差距太大,优化是无从谈起,用户也根本无法使用, 恐怕石油企业是花钱雇人编写流程文件,然后束之高阁. 基于在石油客户的成功经验, 顾问公司对本案例的客户也选择了 同样的方向, 客户的业务流程主要穿梭于二级单位和控股公司的不同 部门中,二级单位负责具体操作,控股公司以审批对二级单位进行监 控,顾问公司的负责人决定以控股公司的角度为客户优化流程,强调 控股公司的重要性,所以二级单位的流程被超级简化,每一条流程中 参与的工作内容全部以三数个活动概括起来, 客户看见的流程图基本 是控股公司各个部门的审批活动, 选择这种做法另一个原因恐怕是因 为项目期只有 5 个月,对所有流程的详细内容进行优化肯定是来不 及.此外,顾问公司的负责人还暗示此举的目的也是为了迫使客户继 续购买他们的服务对下属的二三级单位进行流程优化, 他们担心如果 在这个阶段对业务流程完成了比较详细的记录或进行优化, 客户便不 会与他们继续交易.我是做内部顾问出身的,听着这种安排只觉得客 户被骗了,同时也感到顾问行业的可悲. 其实在本案例中, 顾问公司在订立项目方向时是可以有不同选择 的.客户本身是一家大型的国企控股集团,由控股公司和有不同类型 的二级,三级和四级单位所构成,二级单位主要是业务单元,在不同 的业务范围和地域负责销售,生产,采购,物流等任务,三级单位主 要为二级单位提供支持服务, 四级单位是历史遗留的问题, 有待 …… 此处隐藏：5008字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……