BP公司管理模式启示

BP公司管理模式启示

2001年，中国石油与BP合资成立中油BP公司。中国石油占51%的股份，BP占49%。公司运作5年来，取得了良好的社会和经济效益，是中国成品油零售行业最大的中外合资企业。中油BP合资公司在中外文化和管理理念的碰撞与融合中，汲取了两大母公司的管理精华，形成了中油BP公司独特的运作模式，给我们很多有益的启示。

一、BP公司的运作模式

(一)业绩导向

1、目标管理、注重绩效——目标管理是业绩导向的基本形式

突出业绩的核心地位。中油BP认为，业绩是第一位的，公司存在的理由就是为了获取业绩，公司一切工作围绕业绩进行，以业绩为主线调动企业各种资源。在追求经济效益的同时，还要塑造诚信的社会形象和一流的品牌形象。员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。 绩效目标制定科学合理。绩效目标是综合的，涉及很多相关方面，并有相应资源支持。目标是具体的、可量化的，同时又是现实的、有时限的。

互动签订绩效合同。每个员工与自己的直接上级（简称“主管”）签订绩效合同。合同的形成经历由双方反复协商、直至取得一致。通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目标以及公司的目标，清楚自己应该做什么及如何做，才能使个人目标和组织目标保持一致。

主管有责任指导和帮助下属。绩效考核一级对一级，下属的工作业绩评价由主管做出。主管有责任听取下属的反馈意见，指导下属完成绩效目标。

2、动态预算、部门支配——预算机制是业绩导向的主要手段

预算以部门为主导。预算是谈出来的，以各部门主导谈。谈出来的预算是刚性的，要无条件执行。各部门有权限内的支配权，只要不超出预算，不必请示汇报。

预算根据实际情况做出调整。财务部门随时跟踪生产经营情况，各部门及时准确了解业绩目标完成情况。每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略，根据实际定期对预算作出调整。

3、拓展服务、油非互动——拓展服务是业绩导向的具体体现

拓展服务项目，开辟利润增长点。公司从单一油品零售到便利店经营，到后来的彩票销售、交通卡（粤通卡）代理业务等，目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务，不断地引导客户消费。

油非互动，促进销量提升。将油品销售和非油业务当作一个整体，统一规划、组合营销。统一在便利店内收银，员工主动引导司机去便利店消费，在便利店营造营业氛围，激发顾客的购买欲望，非油收入连年新高。

(二)程序至上

1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求

程序是一切工作的基础。企业必须有严格的组织程序，程序是各项制度、规则、流程等标准的统称。不管做什么事情，先设计程序，再按程序去办事。使员工在做每项工作时都有章可循、有据可依。

程序是科学规范的。程序的制定充分吸收了BP公司国际化的运作成果，同时借鉴了中国石油的管理经验，经过反复论证、调动员工参与，做到与实践紧密结合，定性与定量相结合，科学、规范、合理。

程序具有可操作性。公司始终坚持“零售就是细节、细节决定成败”的理念。在制定程序过程中，非常关注程序的可操作性，要求程序制定者关注操作过程中每一细节。各种程序易于为基层理解，使员工在执行过程中做到细节管理。

程序是完备的。在工作运行上有年度、季度、月度等计划。在加油站开发上有加油站开发16步曲程序和加油站地产评估模型、加油站收购数据模型。在加油站管理上制定了加油站运作手册、安全手册、财务手册、便利店手册等手册。在具体运作上有各种业务流程。

2、制定计划、确定方案——计划管理是程序至上的典型实践

从总经理到机关员工都要依据自己的业绩合同，制定周密的工作计划、详细的实施方案，每个时间段的工作在计划表中一目了然，按照计划有条不紊的开展工作。安全检查等都是按计划来，检查采用随机抽样的每月检查和神秘顾客检查相结合的方式。

3、程序第一、自我退后——自我退后是程序至上的最高境界

如果工作中出现失误或事故，首先要检查的就是当事者有没有按照程序规定操作。如果员工按照程序操作而出现失误或事故，员工不负责任，否则会受到批评。

程序并非一成不变，是可以完善的。如果发现属于程序上的问题，公司将组织相关部门及时修正。员工发现问题可以向上级反映，但在未变更前执行原程序。

(三)注重执行

1、全员培训、理念渗透——通过培训渗透夯实执行基础

狠抓执行意识培训，明确执行要求。程序不是虚设，而是作为铁的纪律执行。所有员工必须不打折扣、迎难而上、不找借口，执行程序不能走样。程序面前人人平等，员工执行程序主管要予以保护和鼓励。

狠抓基础发展培训，提高执行素质。公司设置了专职的培训团队，进入公司的每一个员工，都会得到系统科学的培训。由个人申请、公司安排。员工和主管共同制定个人发展计划（PDP），进入人力资源部门备案。计划制定后，主管要帮助落实，一起回顾，指出努力方向。

狠抓理念渗透，营造执行文化。公司经过几年的探索，形成了6个核心经营理念：追求卓越、注重细节、以人为本、至诚服务、诚信正直以及健康、安全、环保等等。通过不断地灌输、渗透，这些理念化为执行的动力，贯彻于员工行动中。将HSE作为执行的核心，放在公司工作的首位。公司建立HSE领导论坛，高度重视人员、程序和设备等安全三要素，要求员工必须做到认知三层次：告知、理解和相信执行。

2、职责明晰、指令归一——通过事权划分建立执行机制

建立明确的岗位责任制。中油BP有完善的岗位责任制，部门职责比较具体，部门之间的事权划分清晰，责、权、利对等。各部门该做什么、不该做什么，该怎么做、不该怎么做，该配合其它部门什么工作、如何配合做一清二楚，避免了执行过程中的推诿、扯皮现象。

指令下达归口运作部门。中油BP作为零售公司，其一切业务都是围绕加油站开展的。运作部在公司处于核心地位，设4个大区，每个大区5~6个区域经理，每个区域经理管12~15个加油站。其它部门制定相关程序运作部都要参与，程序制定后由运作部贯彻到每一个加油站。

3、监督检查，进度汇报——通过过程控制防止执行走样

明查暗访，及时纠正执行偏差。公司实行神秘顾客暗访，检查中涉及每一个细节。同时实行走动管理，区域经理每月检查每个加油站1次，片区经理每月检查每个加油站3次。 设置红绿灯表，保证执行进度。中油BP每个员工都有一张绩效执行进度表，上面都是硬指标，记载什么时间完成到什么程度，完成了就是绿色的，没有完成就是红色的。定期汇报执行情况，没有完成的要说明原因，主管与其一起研究改进措施，争取赶上正常进度。

4、严格考核，团队捆绑——通过联动考核确保执行到位

量化总结，严格考核兑现。年底对目标完成情况进行量化总结，评估结果同团队、个人的薪酬紧密挂钩，严考核、硬兑现，保证了执行程序规范到位。

团队捆绑，保证执行效果。将员工个人目标与团队的目标捆绑，促进员工为实现团队的目标而努力。主管负责对下属的培训，对员工的发展负责，与下属共同制定目标、计划，利益紧密相关。通过工会等活动，促进了团队成员之间的有效沟通，整个团队步调一致地执行。

(四)效率优先

1、组织扁平、管理垂直——体制建设提高了管理效率

扁平化的组织架构。公司只有一级管理机关，不设二级单位，下属6个职能部门和HSE、内控两个小组，信 …… 此处隐藏：3907字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……