组织结构_知识吸收能力与研发团队创新绩效_一个跨层次的检验_张

第24卷第2期

研究与发展管理Vol．24No．28308（2012）02-0019-09文章编号：1004-

组织结构、知识吸收能力与研发团队创新绩效：

一个跨层次的检验

张光磊，刘善仕，彭

娟

（华南理工大学工商管理学院，广州510640）

要：面对全球化的竞争，研发团队在企业中的价值已经受到普遍关注，但是它与组织结构的关系及内在机

摘

制还有待进一步研究．本研究论述了企业组织结构通过知识吸收能力中介影响研发团队创新绩效的过程．研究反馈速度、部门整合能力对知识吸收能力具有正向影响；知识吸收能力对研发团队创新绩结果显示：集权程度、

反馈速度与团队创新绩效的关系之间具有部分中介效用，在部门效具有正向影响；知识吸收能力在集权程度、

整合能力与团队创新绩效之间具有完全的中介效用．本研究在推进相关理论研究的同时，也为企业研发团队创新实践提供了一定的启示．

关键词：组织结构；知识吸收能力；研发团队；创新绩效中图分类号：F271

文献标识码：A

知识经济时代，面对全球化的竞争，我国企业单纯依赖技术模仿、政策壁垒获得竞争优势的时代已经

远去．企业的竞争优势越来越体现在具有创新性的产品以适应不断变化的市场需求，所以创新对企业有

［1］着重要的价值．据中国企业联合会（2006）的调查，我国企业组织结构层次过多、机制僵化、信息传递不畅等是造成创新低下的重要原因．而企业的研发团队作为一种普遍存在的创新微观组织形式，是企业创

是企业创造价值的先锋，因此其与组织结构的关系研究就成为理论界关注的热点问新能力体现的标志，题．

既有文献关于企业组织结构对研发团队创新绩效影响机制的研究，主要从信息传递和资源配置视角进行．从知识活动的视角，探索企业组织结构如何通过影响知识活动进而影响创新绩效，特别是研发团队创新绩效的机制的研究并不多见．知识吸收能力是研发团队创新绩效提高的基础和前提．团队通过知识吸收能力的培养与提高可以增加知识存量、优化知识结构，为知识转化、整合进而产生创新提供基础．在知识经济背景下，随着学术界关于组织结构影响知识吸收能力以及知识吸收能力影响团队创新绩效相关研究的深入，有必要从知识吸收能力视角，集成探索组织结构影响研发团队创新绩效的中介机制．

1

1.1

基本概念

知识吸收能力

［2］

Zahra和George之前的研究大部分都强调知识吸收能力的固有在对知识吸收能力概念的认识上，

同化知识）和实际的吸收能力性．自Zahra和George提出将吸收能力划分为潜在的吸收能力（获取知识、

（转变、，改造知识）以来，学术界逐步发现过分强调固有“能力”而忽视投入工作的“个体”动机是对知识

“能力”吸收能力的误解．Minbaeva和Pedersen认为，所谓的更应强调企业（单元）利用和开发已获得的知识的能力

［3］

．本研究采用Minbaeva和Pedersen对知识吸收能力的理解，将知识的吸收能力划分为两个维

［3］

度：既有知识（团队能力）和激励能力（团队动机）

01-15；修改日期：2011-08-20．收稿日期：2011-

．既有知识是指每个团队内现存的固有的可用知识．

“社会网络嵌入视角下的人力资源组织构型研究”（20100480746）；国家自然科学基金资基金项目：中国博士后科学基金资助项目

“中国背景下的人力资源构型与组织绩效关系的纵向研究”（71072105）．助项目

作者简介：张光磊（1979—），男，博士，在站博士后，研究方向为高绩效工作系统、创新管理．

20

研究与发展管理第24卷

激励能力（团队知识吸收动机）则是建立在认知过程理论与工作动机理论之上的能力，是推动团队绩效

促使团队成员具有更高的工作动机，从而提升团队吸收能力．所以，研发团队的知的重要因素．通过激励，

识吸收能力是团队成员与关系对等的其他成员之间的技术经验进行交互作用的能力，是一种内在能力与

［4］

外在动机的结合．1.2

组织结构

从官僚学派、行为学派到柔性化与情景学派，学术界对于组织结构的定义很多，但总体上离不开对于分组和协调合作的总框架．本研究采用郭霖和帕德瑞夏的概念：组织结构是指一个组工作任务进行分工、

［5］

织中对工作角色的正式安排和对包括跨组织活动在内的工作进行管理和整合的机制．1.3

研发团队创新绩效

研发团队的工作就是产出新知识或者运用一种方式来应用知识，产出重大的、新颖的和富有创造性：一般是长期性的创新是研发工作的根本要求．本研究中所指的企业内研发团队归属于“工作团队”的，从事日常性的公司业务工作的团队．Loch和Tapper提出，企业“研发团队”由于研发工作常面临高度因此无论是研发的过程还是结果都应列入绩效的测量范围的不确定性，

［7］

［6］

．同时，团队创新绩效很难用客

［8］

观的财务指标来衡量，所以本研究采用Barrick等的建议用主观判断来衡量．

2研究假设

［9］

组织的决策过程本身就是一个密集的知识转移与吸收的过程．相对于集权的组织而言，分权的组

并促进组织与外界新旧思想和行为的同化．一个分权的组织结构青睐并鼓励各织更强调能力的重要性，

单位与成员自发参与新知识的吸收和积累

［10］

．因为企业面对某个问题的最终解决方案由决策层完成，决

策者要制定成功的方案，不但要管理和利用现有的知识，更要积极吸收新的知识（既包括“个体”的知识，

也包含组织附着的知识）．在集权的组织中，参与决策的个体均在高层，这就导致基层单位与成员无需参与决策，无需管理和利用现有的知识并积极吸收新的知识．决策权的下放使更多的组织成员参与上述的

［11］

进程，将有利于吸收更多新知识，并应用于产品或服务中．而权力下放使参与决策者的数量增加，组织中更多的人有选择性吸收新知识的动机，吸收的同时也为组织过滤无关的知识，进而提升知识的吸收能［12］

这种情况更加显著：通过权力下放，一线研发团队对自己产品某一问题的解决力．对于研发团队而言，

有决策权，团队会更有吸收新知识进而解决新问题的动机，从而提升了团队的知识吸收能力．所以，一个

非官僚集权的组织决策系统，减少了集中决策进程，并尽可能多地使基层拥有自主权，有助于提高知识吸收能力．结合以上理论分析，本研究提出以下假设：

H1a企业组织结构越趋于集权化，研发团队的知识吸收能力越低．

正式化的组织不利于组织成员努力探究知识，也不利于组织成员与外部环境的沟通

［13］

．也就是说，

［14］

正式化往往限制了组织成员努力获取知识的强度．此外，正式化也能抑制组织内团队、员工间的互动和沟通，阻碍了组织内各单位吸收新的外部知识．正式化的组织同时也使组织成员工作程序化，日常任务

表现出不变性、重复性，处理不可预测的事件的频率很低总是依规章而定，

［15］

，组织成员执行规定任务，

除极少数情况外，只有一个按制度而定的处理范围．由于处理范围狭窄，限制了搜索、吸收新知识的机会．

［14］

因此，正式化不利于组织成员对外部潜在知识的吸收．在一个制度、规章条例繁杂的组织中，各团队（特别是研发团队）只希望按相关条例完 …… 此处隐藏：16352字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……