第四讲 内部分析

企业战略管理第四讲

企业内部环境分析资源, 能力 和 核心能力 企业资源分析 企业能力分析 核心能力分析 价值和外包链分析 SWOT

1 1

行业组织模型--揭示了外部环境对战略行动决定性影响外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境

20世纪60—80年代，人们 始终认为外部环境是获取 成功战略的决定因素。只 有实施了适用于宏观及行 业和竞争环境的战略后才 能获得超额利润。 超额利润是由外部环境特 点决定的，而不是公司独 特的资源或能力。

有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润 战略设计：选择特定行业中可获却超额利润 的战略 资产或技能：实施所选战略所需的资产或技 能 战略实施：选择战略行动以有效实施战略

超额利润：获取超额利润

资源基础模型-揭示了独特的资源与能力组合对战略的决定性影响资源：企业生产过程的投入

任何一家公司都是资 源与能力的独特组合 ，这些资源和能力是 组织战略的基础和利 润的重要来源 公司内部资源和能力 比外部环境更重要。 战略的选择应最有效 利用其核心竞争力， 抓住外部环境的机遇

能力：将众多资源结合运用来完成一项任务 或活动的才能 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力

有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘 有机会的行业 战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战 略行动 超额利润：获取超额利润

例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强 的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车 制造公司。

70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM,但冲击GM的市场地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来 是三点： 不断降低成本 不断提高质量 缩短产品开发周期 即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中形成竞争优势。4

环境因素和公司特点---共同决定了公司战略和利润率

通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么

通过研究内部环境，公司确定它们能做什么

最近，资源和能力在企业成长理论中备受青睐。

为什么要进行内部环境分析

为抓住机遇，必须要分析企业内部条件 有的领导人对内部存在的问题熟视无睹 领导成员对内部存在的问题看法不一致

1企业资源分析

企业资源分析 所谓资源，是指企业在生产经营过程中 所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置 (resource allocation)是经济学中的 一个经典命题 管理学对资源的解

释与经济学并无不同 两者的差别仅在于，当代资源理论建立 在对资源(要素)的抵近观察的基础上 因此企业的资源可以分为许多类型。

资源分类

按其是否容易辨识和评估来划分有形资源、无形资源 按其维持竞争优势可持续性的不同短周期、标准周期、长周期的资源 按其暂时性或可否及时调整来划分流量资源、存量资源9

有形资源实 物 资 产 有工艺价值厂房与设备 在黄金地段房地产 世界范围分销设施 自然资源矿床 人 力 资 源 有经验的技术工人 关键领域专长专业人 组 织 资 产 有保证的质量控制系统 有专利保障的工艺技术 关键产品专利

被激励的员工士气 管理上的技巧 长期积累行业经验

产权 有一群忠诚的顾客 优良资产负债表和审计 能力 内部信息总网络 与供应商，关键客户联网 通过互联网的业务信息系统

现金

无形资源 技术

例： 著名的品牌 良好的声誉 员工的知识及创造能力 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 跨国经营公司对各国政府的了解 各管理部门管理人员间的良好工作关系 能够被记忆下来的广告 政府的支持 领导者沟通与鼓舞的技巧11

创新能力 声誉

短周期、标准周期、长周期的资源

真正帮助企业建立长期竞争优势的是标准周期和长周期的资源 战略管理者应设法将短周期资源发展成标准周期和长周期资源

流量资源、存量资源 流量资源是暂时性的，可以及时调整的 存量资源(如品牌等)是通过长时间积累而形成的

存量资源的差异构成战略不对称 随着时间延伸，许多流量资源积累演变成宝贵存量资源 资源基础理论代表人物迪瑞克(Diew)和库尔(Cool)认为， 给企业带来持久竞争优势资源要通过内部开发无法从市场购买13

企业资源的分析过程 分析现有资源 分析资源的利用情况

分析资源的应变力 进行资源的平衡分析

2企业能力分析

企业能力分析--如何理解能力的概念 能力是一种可以施加于客观世界作用力，可以观察和比较的。 能力存在于现实的社会主体之中，可以是个人，也可是由多人组织 组织能力是个人能力整合，往往大于个人能力相加之和 能力是一个多维向量，有的研究开发能力强，有的推销能力强 能力仅是社会主体可以施加于客观世界的作用力，不是实际施加作 用力，实际作用力的大小还要视社会主体发挥水平的高低而定