mis系统开发案例MIS系统开发中的项目管理(project

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mis系统开发案例:MIS系统开发中的项目管理(project management)

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MIS系统开发中项目管理(project management)李弋　姚平 　　计算机管理信息系统(简称MIS系统)开发是项复杂系统工程从70年代开始人们逐渐认识到为了保证MIS系统开发成功必须采用工程化系统开发思路方法并研究出些符合工程化标准开发思路方法这些思路方法旨在指导开发者进行工程化系统开发从而加快MIS系统开发速度、保证质量、以及降低开发成本工程化系统开发思路方法确实在开发实战中取得了定效果

　　那么是不是采用了工程化系统开发思路方法便定能保证MIS系统开发成功呢？答案是否定有许多失败MIS系统例子其开发也是采用了工程化思路方法或声称采用了这种思路方法但结果在投入了大量资金后系统却不能达到预期目标、满足用户需求以致用户方怀疑是否应进行该项目开发或者开发所选择硬件、软件Software以及开发工具是否得当究竟问题出在哪里呢？笔者通过对些失败MIS系统分析发现问题并没有出在开发思路方法本身以及硬软件Software选择上而是出在了开发思路方法实施过程中也就是说主要出在开发项目管理上

　　任何种开发思路方法最终是要由人来实施人们在开发工作实施过程中不可避免地要遇到许多项目管理(project management)方面问题如何正确对待、解决这些问题直接关系到MIS系统开发成败目前计算机界虽有许多有关MIS系统开发中项目管理(project management)方面问题讨论但大多局限于针对理想开发环境中理想开发模型讨论而实际开发环境和开发模型却各不相同它受到各种客观原因影响忽略这些原因或者回避、不解决存在问题必将导致开发工作不完善、甚至于失败本文就是要通过讨论如何处理实际MIS系统开发中些重要原因的间关系分析项目管理(project management)中存在矛盾来揭示其中存在问题并探讨解决方案

什么是MIS系统开发项目管理(project management)

　　MIS系统开发项目管理(project management)是根据管理科学理论联系MIS系统开发实际保证工程化系统开发思路方法顺利实施管理实战它包括MIS系统开发中项目评估及可行性分析、人员管理、进度管理及成本控制等方面

项目开发中角色及其职责

　　个MIS系统开发需要用户方和开发方共同协作在个MIS系统开发中开发方人员和用户方人员各自扮演着区别角色主要角色有:

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　　用户方项目管理(project management)人员:他是开发项目组织者负有开发项目计划、系统阶段验收及对系统整体进度监控、经费使用、和开发方项目管理(project management)人员工作协调、用户方使用人员组织和培训等职责

　　用户方业务人员:MIS系统需求提出者也是MIS系统最终用户他们是对应用系统开发成功和否最终评判者

　　用户方决策层:MIS系统开发最终决策机构决策层要对MIS系统开发项目上马、经费预算以及系统所要达到总目标等作出决策其决策直接关系到MIS系统开发成功和顺利实施

　　开发方项目管理(project management)人员:负责项目计划、开发人员组织和调度、开发进度检查、以及和用户方项目管理(project management)人员工作协调

　　开发方软件Software编程人员:根据用户方需求、按照项目计划及进度进行系统开发

项目管理(project management)中各种问题及各种关系处理 1、用户方和开发方关系

　　用户方和开发方是对立统体双方均希望将开发项目做好但用户方可能对计算机系统工程如工程组织缺乏全面了解；而开发方对用户方需求、细节了解不充分等原因使得用户方和开发方对工程理解从开始就存在着差异而这种认识上差异和理解区别往往在开发初期并没有表现出来当系统开发结束时双方才发现这种差异使开发出系统和实际需求偏差甚远因此MIS系统开发项目管理(project management)重要目标便是建立个便于开发方和用户方的间进行交流环境在系统需求分析阶段开发方和用户方深入交流是项目获得成功关键但这种交流却经常由于各种双方误解而难以沟通

　　在需求分析阶段开发方分析人员总是先把精力集中在整个系统总需求上而不会对具体细节作过多考查当用户方提出些细节要求时开发方往往说:“这些问题留待后面讨论”而糟糕是以后却可能永远不会再谈及这个问题当用户方认为已经向开发方提出这些需求时开发方却根本未予考虑因此开发初期用户方项目管理(projectmanagement)人员应该把这些“留待后面讨论”需求单独记录整理在开发方做完系统整体需求分析后项目管理(project management)人员应及时提出对系统进行进步、更深入、细致、具体需求分析以解决那些开发方要“留待后面讨论”问题

　　在某些需求尚未确定时用户方项目管理(project management)人员往往会说:“这部分需求我们还要考

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虑不过你们可以先按现在模式做”遗憾是开发方经常就会把现在工作模式作为将来、确定需求去设计开发系统而把用户方在此需求上未确定原因抛在脑后当后来用户方要求其改变时开发方便陷入了窘境因此用户方管理人员应尽量将需求陈述清楚对不能确定原因应提出几种可能实施方案供开发方参考以保证开发方系统设计时将不确定原因设计成灵活可变功能

　　开发方说:“用户方已经认可了需求分析报告这表明我们已经彻底了解了用户方要求”

　　用户方说:“尽管我不太明白需求分析报告中些技术术语但他们能写出这个报告定是对我们需求了解得很深入了”

　　其实需求分析报告是对系统需求书面表达形式由于需求分析报告是采用软件Software设计术语编写因此常常令计算机背景知识较少用户方难以理解也就很难发现需求报告中和实际需求不符的处更难提出建设性意见特别是那些编写得较差需求分析报告用户方更是不知所云

　　因此用户方项目管理(project management)人员定要要求开发方对需求分析报告进行进步更详细解释以便用户方准确地理解需求分析报告内容能及早地发现需求和实际偏差这也是对需求分析工作整理总结和确认

　　用户方说:“计算机应该能实现这个功能为什么会作不到？”用户方往往容易过高地估计计算机软件Software开发工具能力总认为它定能实现任何所需功能期望值过高所以经常会对所设计软件Software大失所望其实任何技术均有其定局限性计算机系统也不例外系统开发最终结果只能达到有限目标因此双方应详细制定系统最终实现目标切不可用些简单术语来笼统概括需求例如:“实现办公自动化”、“建立现代化MIS系统”这种抽象术语只能将用户对MIS系统理解引入误区

　　总的用户方和开发方关系是项目管理(project management)所要处理最重要关系的增加沟通和减少误解是处理好这个关系关键所以项目管理(project management)人员要有效地安排开发方软件Software人员和需求方使用人员交流保证有畅通交流渠道在交流中用户方要尽量避免含糊不清需求而开发方要杜绝敷衍了事、得过且过行为

2、用户方项目管理(project management)人员和使用人员(业务人员)及决策层关系