员工激励、管理团队和企业文化

现代人力资源管理与组织文化 —员工激励、管理团队和企业文化北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授

人力资源管理在今日更为重要国际竞争 资源科技革命

其他竞爭因素越來越不重要 产品与生产科技越來越易过时 市场国际化,政府保护不易 资本取得越來越容易 大量生产規模越來越不必要 知识经济的社会2

在我們成功的背后主要的动力是“人”。机 器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全 心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不 同 ...

全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相 同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用 這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁3

许多年來，人們一直說资金是一個发展中产 业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成 生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有 良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划， 背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持， 会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确 实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的 人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁

人力资源管理基本架构利益团体的 要求： 股东 管理人员 员工 政府 社区 工会

人力资源政 策： 員工影响力 人力资源 流程 奖励系統 工作系統

人力资源結 果： 承諾感 能力水平 股东和員工 目标一致 成本效益

长期結果： 个人福祉 组织有效性 社会福祉

情景因素 企业策略 员工特征 管理哲学 劳力市场 工会 工作科技 法律和社会 价值观

第一讲传统人事管理向现代人力资源管理的转变

转变的目的 传统人事管理的基本职能 向现代人力资源管理转变的基础与过程6

转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的 转变 降低组织决策失误率的重要措施 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系

传统组织的决策机制与信息的传递

命 令

……

生产 营销 财会 信 人事 息

传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活 动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的 人事管理职责； 2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层 规划的“策略性伙伴”的角色； 3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管 理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实 务操作性和组织认同。9

传统人事管理的基本职能

招聘 级别管理 薪资系统

传统招聘与现代招聘的比较

传统人事管理的招聘与甄选1、有什么样的人，做什么样的事。 2、有什么样的事，找什么样的人。 3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作 所需要的某一个关键特征(如身体 特征或教育背景)。缺乏科学的甄 选程序。 4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错 误，后续人事功能跟不上。 5、以社会标准代替企业标准。12

现代人力资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对企业内外人才的需求 之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工 的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格 条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业， 就为员工招聘奠定了良好的基础。

招聘规划工作分析 需要何种人才 来担任工作？

组织中现有 哪些人才？

预测两者是否 能够合作和 有效配合？ 若不能有效 配合，可导 致人际冲突、 互相独立、 “肥胖症”等 问题。为保证“空降部队”与现有人力 的合作，确定组织需要何种类型 的外来人才，如何甄选？如何改 变现有人力的心态？

绩效评估 组织资料库 培训

招聘甄选模式图解工作分析 工作衡量

资格条件 对个人的衡量能力

工作内涵及指标 工作绩效评估15

传统人事的级别管理1、对组织系统表和职位说明的信 赖，它们既代表“责任的结构”, 也代表“职权的结构” 2、企业的成长与层级责任的持续 划分(按产品、职能和地区等) 3、从上到下有一条“指挥的链条” (对下行使职权),从下到上有一 条“责任的链条”(对上负责)16

传统人事的薪资管理1、使员工能够应付生活的需要 2、象征性意义：员工以此推测其 在组织中的重要性和价值，影响到 员工的自我观念 3、将薪资作为激励员工的重要手 段(局限性) 4、国有企业员工的“暗示权利”: 铁饭碗、公费医疗、养老金17

传统人事管理的局限性1、以“事”为中心，而不是以 “人”为中心 2、只能维持组织的生存，不能保 证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏 激励的要素18

转变的方向由传统人事管理模式(地位低、活 动窄、偏保守、忽视人)逐渐转变 为现代人力资源管理模式(层次高、 活动广、重前瞻、重视人)