人力资源规划二级梁延辉

企业人力资源管理师(二级)

第一章

人力资源规划

国家职业资格培训教材(第二版)

开篇案例1.背景：

手忙脚乱的人力资源经理

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从 来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定 计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招 聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升 职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部 也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市 场跑。 2.问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急 会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经 理两个晚上没睡觉，频繁奔走于各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已 经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区 经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!” 地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资 源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一 个给你?”……

3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什 么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响， 所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每 年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以 足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场 在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓 资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种无战略意识状态， 使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有发展战略，但竞争战略的模 糊性和易变性也使人力资源规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才， 想要进一步发展壮大、必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却

不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。 因此，企业要想进一步发展壮大，必须依据组织发展战略，有科学合理的人力资 源规划作保障。

本章内容构架人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的技术路线和方法 企业人力资源的总量预测 企业人力资源的结构预测

企业组织机构设计与变革

企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡 规划内容 规划作用 规划环境 规划原则 规划程序 分类计划编制

企业人力资源供给分析 企业人力资源供给与需求平衡

人力资源规划的前提---企业组织结构设计和变革组织结构设计的基本内容和过程组织结构设计 目标 环境确定实 现使命 目标所 必需的 功能和 活动 对活动进行 分组，形成 职位体系 部 门结构 层次 结构

资源

配备 人员 划分 职责 权限

设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规 范

组织变革

组织运作

组织设计

组织结构 实现战略

将实现公司战略所需的职 责进行逐级分解并进行有 序化的有机整合过程。

部门职责 职位分析 职位说明书

职位设置

人力资源规划的内容人力资 源规划

人力资源 战略规划(人力资源开发 和利用的方针)

组织 规划(企业整体 框架的设计)

制度 规划(HR管理制 度体系建设)

人员 规划(对企业人员的 整体规划)

费用 规划(费用预算、 核算及控制)

一级讲授

二级讲授

三级讲授

二级讲授

三级讲授

第一节 组织结构的设计与变革

第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革

第一单元 组织结构设计

通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效 地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。组织结构 组织内部分工协作的基本形式或框架

组织结构设计:以企业组织结构为核心的组织系统的设 计工作

一.组织结构设计的基本理论 知识要求(一)组织设计理论的内涵 (选择题)主导地位 核心内容

组织运行的全部问题

组织设计理论的分类 静态—体制(权、责结构) 、机构、规章 动态—增加了人、结构设计及相关问题(沟通、协调 信息、激励、绩效 配置与培训)

组 织 理 论

组织运行环境、组织目标、 组织结构、技术、规模、 权力、 沟通等-----

组织结构

组织设计的影响因素组织理论的发展 古典—行政组织 近代—行为科学 现代—权变管理

组织设计理论 --组织结构的 设计

一.组织结构设计的基本理论(二)组织设计的基本原则(选择题 / 简答题)基本原则出发点与归宿点; 与组织结构的关系 目的与手段

注意横向协调:

任务与目

标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性

制约:职务的性质; 人员的素质; 机制健全; 反比例关系; 决定管理层 次的基本因 素 .

系统管理; 设立必要的委员会 或会议; 创造协调的环境

集权——统一领导指挥 分权——迅速正确决策受规模、技术特点、专业工作 的性质、管理能力等因素的影 响

内外环境变化中的稳定; 运行过程中变革的适应. 2—4页

管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数：1365 1 4 16 64 256 1024 4096 8 4 585 16 3 273

1 8 64 512 4096

1 16 256 4096

组织结构基本类型 (p8 选择题 / 综合分析题)厂 长 职能部门 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 厂 长 职能部门 作 业 组 长 作 业 组 长 职能部门 总经理 职能部门

作 业 组 长

事业组职能组

事业组

事业组 职能组

员 员 员 工 工 工

员 工

员 工

员 工 作业组 作业组 作业组

总经理 职能部门1 项目A 项目B 项目C 职能部门2 职能部门3

组织机构的类型1——直线制优点：厂长

结构简单，指挥统一； 责权关系明确；作 业 组 长

作 业 组 长

作 业 组 长

横向联系少，内部协调； 信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。

缺点：员 工 员 工 员 工

缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题

组织机构的类型2——直线职能制总经理 职能部门 职能部门直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作 出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销 售系统、研发系统 ；而把采购、会计、人事、 设备维修和质量管理等发挥辅助功能辅列为职能 部门(参谋部门)。其只是作为直线管理者的参谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。

优点：业务部门 业务部门 业务部门 既保证统一指挥，又可以发挥

职能部门的参谋指导作用；

职能组

职能组

效率较高

缺点： 在大型 …… 此处隐藏：2465字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……