KPI绩效考核体系设计(2)

关键 成功 因素/ 指标

关键 成功 因素/ 指标

关键 成功 因素/ 指标

关键 成功 因素/ 指标

关键 成功 因素/ 指标

关键 成功 因素/ 指标

高科技行业

绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与 公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上

绩效管理体系整体设计原则

提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内

部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明 确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标

高科技行业

并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个 企业的策略目标起着至关重要的作用

关键绩效指标的特点

关键绩效指标中的SMART(精明)原则

有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型

Specific 具体描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的

有结果性的和行为性的有团队的和个人的 全方位透明的

Result oriented 结果导向性的Timed 有时间性的

高科技行业

目录

绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计——

绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标

绩效管理体系的实施建议

高科技行业

行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程绩效考核体系设计 /调整 公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整

组织绩效管理

人员绩效管理

流程输入

公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果

绩效考核管理体系 计划与预算

流程输出

绩效考核体系/调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计/调整

组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果

员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果

流程负责人

战略规划

人力资源部

人力资源部

流程设计出发点

使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性

组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩

人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩

高科技行业

绩效考核体系 设计 /调整

组织绩效管理

人员绩效管理

通过绩效考核体系设计/调整流程对体系(指标、权重等) 进行年度调整，从而反映业务发展的需要时间开始 1

总裁

战略规划2 根据

公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析

绩效考核委员会

被考核部门

授权战略规划人员

12月1日否 体系调整* 是 3

4 成立绩效考核委员会

5

项目启动会**,明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整

6

战略目标细分

7

分析关键驱动因素8

9 结束

汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整 A

提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见

绩效体系调整*:依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3-4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的 增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适 应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**:由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司 进行的配合并

高科技行业

通过绩效考核体系设计/调整流程对体系(指标、权重等) 进行年度调整，从而反映业务发展的需要(续)时间 董事会 总裁战略规划 绩效考核委员会**A 10 制定绩效考核实施办 法细则 11 形成绩效考核体系草 案 14 审阅并讨论绩效 考核体系 13 12

绩效考核体系 设计 /调整

组织绩效管理

人员绩效管理

被考核部门

人力资源部

召开董事会讨论

提交总裁

否 讨论通过 是

15 修改 16 形成正式文件交由总 裁签署下发 17 接受绩效考核体 系规定和要求 20 18 19 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 21 人员绩效考核管 理流程

组织绩效考核管 理流程

结束

解散绩效考核项 目委员会

高科技行业

绩效考核体系 设计 /调整

组织绩效管理

人员绩效管理

用组织绩效管理流程考核部门绩效时间 总裁开始 绩效考核体系设 计/调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估

人力资源部

各部门

财务部

每个月底 及 年底

3 向各组织单元通报 考核结果 4 5 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定

改善行动

由人力资源部完成

考核结果与部门人员 培训挂钩

高科技行业

绩效考核体系 设计 /调整

组织绩效管理

人员绩效管理

并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现时间人力资源部开始 绩效考核体系设 计/调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 把员工绩效考核结 果通知各个员工 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 11 12 发放绩效奖金 与副总/分公司经 理讨论其绩效 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监/经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效

总裁

副总/ 分公司经理

各部门经理/总监2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 1

财务部

提供财务数据

6

每月底 及年底

月度奖金及年终奖 金评定

13 个人绩效考核结果存 档,备晋升降级淘汰以 及培训计划参考

结束

高科技行业

战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系; 人 …… 此处隐藏：1840字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……