人才 是策略的第一个步骤

「人才 是策略的第一个步骤」

1.培育人才

『发掘、考核、培养人才，是我所有时间的六Ｏ到七Ｏ％，这是赢的关键。』

商业周刊问（以下简称问）：大家对于你能成为一位传奇性成功的执行长非常好奇，能否用最简单的话来阐述你的管理理念？

威尔许答（以下简称答）：有两个共通的简单原则。第一：管理者要关心人；第二，奖励最好的员工。好好培育员工，他们就会把事情做好，在此同时，表现最糟的，不宜久留。所有主管跟我报告，我都一定会问：「你有没有奖励表现好的人？那些表现最差的有没有赶快让他们走？」管理者照顾员工不须一视同仁，而是要把重心放在最优秀的人才身上。这两个原则放诸四海皆然，在中国、台湾也是如此。

问：其实有很多华人公司，包括中国大陆与台湾，经营者并非不知道你刚刚所提的原则，他们之所以做不到，是因为这些公司还没达到很好的获利状况，没有足够资源去投资人才。你认为呢？

答：这点我不同意。你不能只「雇用」人，而不「培育」（built）人才。

如果，你是一个在经营大公司的人，你所要管理的，绝对不是产品、价格、设计等，不要忘了，你的管理任务是「人」：你要如何让最好的人才有最好的舞台，在众多人里面找到对的人来管理人。你最重要的任务是建立团队！建立管理团队，需要设立一种常轨的系统。第一，所有人都要知道他们（绩效表现）的位置在哪？第二，他们跟公司其它人的表现，比较起来又是如何？

问：根据你过去的经验，你认为一个执行长要如何分配时间？例如，你花多少时间在训练属下呢？

答：发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的六Ｏ到七Ｏ％。要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信念，我相信这样的确有效。事实证明我曾经有很多好的人才。像家得宝（Home Depot）前执行长纳德利（Nardelli）、汉威联合（Honeywell）执行长戴维．寇特（David Cote）都是我带领过的。天啊！这么多好人才都曾经和我共事。

改变人就能让公司成长，这是我的信念。一个人对工作的期许如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成长与回馈，那你只会把工作做完就算了，反正多做也无益。

问：《哈佛商业评论》（HBR）有一篇文章提到，执行长最重要的工作应该是人资长（Chief of Human Resources），领军找好人才，你同意吗？

答：完全同意。我认为在美国、台湾也是，就是很多公司都把人资部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举办同乐会（picnic managers）的部门，大家都没意识到，人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者。我曾在墨西哥有一场演讲，会中有五千名人资主管，我问他们：「你们中间有多少人被公司认定和财务长是一样或更重要的？」举手的只有五十个人！但如果你问奇异任何一个人资主管，他一定都会认为自己和财务长一样，甚至更重要。

问：这也是为什么你总是花许多时间在寻找对的人当你的人资主管，几乎把它视为第一要务吗？

答：是的。我会找那些在组织里有好声誉的人，他们有可能曾是其它部门的主管例如业务、规画主管，而不一定是做人资的。但他们有好的判断力、人们信任他们，而且他们有坚强的意志，这时就可以把他们引进人资部门。

2.建立团队

『只靠己身能力去发光的主管，绝对比不上让数名属下同心打拚出的成绩闪亮。』

问：你识人的成功率从五Ｏ％提升到七五％是因为经验，真的只有经验吗？还是有其它独特的因素？因为有很多台湾的企业领导人也都很有经验，但他们觉得找人仍然很困难。

答：你必须设法找出正确的模式，如果你反复检视，你一定会找到一个有效的发掘人才模式。而这些应该要变成你的自然反应。想要将人才培养深入组织文化，的确是个困难的过程，这就是为什么在中国，有些人会认为我的方法太超乎想象了，或者说「我不喜欢这样」或是「我是老板，我知道该怎么做…。」他们可以有他们的做法，我并没有不同意他们，我只是陈述我自己想要怎么做。我相信管理方式没有唯一一套圣经（Bible），有的只是方法（method），你可以采取我的方法，但还是要变通、还是要加入你自己的方法，没有人有绝对的答案。

问：你有这么多热情去发掘人才，这是天性与天赋，但并不是所有的管理者都能像你一样？

答：但这就是你的任务啊！（加重语气）就是你的任务！你就是要为公司各阶层找到好的领导者，如果你知道找到对的人才就能够改变公司，你干嘛还要把时间浪费到别的地方去？

我认为这已经变成我的一种生活方式。我想要看到最好的球员组成最好的队伍，并且赢得胜利。这在商业上也一样。你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。当你相信这些，你就会觉得整天这样做是好的。

我常见到年轻管理者的错误，你可能也会在台湾看到同样的情形，就是他们从学生时代就一直争取自己的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后因为表现好被晋升为管理阶级，但他们却没有了解中间的转变。因为当你变成管理者，你必须能认知：一个好的领导者，不再是要争出头，而是因为属下的好，才让我变好。因此做为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到属下被晋升；「看到你鸿图大展，我感觉很好。」这就对了。

问：除了培养人才之外，管理者还有什么重要的工作？

答：客户！他们得出去，接触、感觉、闻闻看内部与外部客户。他必须要出去跟基层员工谈话，了解「对我说的话，你感觉如何？」他必须确保在他漂亮办公室里讲的每一句话，基层员工都能感受到。如果总裁讲的话，在报纸上刊出来，但当他去上班的时候，没有人感受到他所说的，这是个灾难。一个执行长必须确保他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪里走。所以每个员工都能了解「这就是我们要做的」。