普通论文模板（本学期大学语文小论文作业模板）

标题（黑体加粗，小三号）

姓名（宋体，五号）

分院 班级 学号（宋体，五号）

摘要(黑体，五号，加粗，首行缩进2字符，段前0行，段后0行，行间距1.25倍)：近年来，我国在引进FDI的过程中，出现了中外合资企业数量扩张减缓，发生产权普支和独资历化的倾向。 (中文宋体，英文和数字Times New Roman，五号) [注：字数不超过300个汉字]

关键词(黑体五号加粗，首行缩进2字符，段前段后0行，行间距1.25倍)：中外合资企业；非股权优势；实质性控制；独资化倾向(中文宋体，英文和数字Times New Roman,五号)

3–6个关键词，关键词之间用“；” 注：

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（引言或绪言）

近年来，中外合资企业的数量扩张有逐步放缓的趋势：2000年外商独资企业所占比重已樊升至54.3%，而中外合资企业实际到位资金却首次出现负增长；2001年新批的外商独资历项目已比合资项目多出70%，投资额是合资企业的2倍；外商独资企业正成为跨国公司进入中国的主流方式。不少外商在合资期限到期之际或通过增资扩股、收购等手段控股合资企业，或终止合资企业，自起炉灶。另一方面，不少外商在微观层次的具体案例也是屡见不鲜，比较典型的如：阿尔卡将其在上海贝尔的股份由31.65%增加到51%；三星集团将其在三星电子的股份由50%增加到91.5%；宝洁公司将其在北京熊猫的股份由50%增加到99%；杜邦公司将其在华独资企业增至6家。越业越多的迹象表明，在华经营多年的跨国公司开始走向一条由合资到外资控股进而到外商独资的轨道。（宋体，五号）

一、国内外学者的理论回顾（宋体加粗，四号）

关于国际直接投资（FDI）的本质，有的学者强调“经营资源”，尤其是企业的无形资产。例如，日本学者原正行认为，FDI是企业经营资源在企业内部的国际转移；另一位日本学者小岛清认为，FDI是以经营管理上的技术性专门知识为核心。有的学者则强调“控制权”，例如A.G.肯伍德和A.L.洛赫德认为,FDI是指一国的某公司在另一国设立分支机构,或获得该国某企业的控制权。相关国际机构、政府部门与理论界，例如联合国跨国公司与投资司、国际货币基金组织、WTO、美国商务部等，认为国际直接投资与国际间接投资的根本区别在于是否获得被投资企业的控制权，因为FDI所形成的无形资产处于核心地位，而货币资本则处于非常次要的地位，只能进行间接技资，所以FDI不仅直接参与经营管理，而且其直接目标就是获得被投资企业的控制权。[1]基于此，有学者认为：“FDI是指一国或地区企业通过垄断优势（主要表现为无形资产）的国际转移，获得部分或全部外国企业控制权，以实现最终目标和

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直接目标高度统一的长期投资行为。”[2]

二、在控制权不完整条件下跨国公司对合资企业的实质性控制

（一）中外合资企业母国主导型的公司治理结构的设计（宋体加粗，五号）

合资企业是国际上公认的最难管理的企业形式。中外合资企业公司治理结构的一个根。本特征，是各方股东均具有不完整的控制权。中外合资企业在法律地位上虽然具有法律独立性，但它本身是否作为一个单一的经济实体而存在，却并未受到应有的重视。公司法律特征的最大特点就是它是一个法人实体，而这一点又与中外合资企业对母公司，特别是国外母公司的从属程度发生了冲突。从法律角度上讲，应该是投资者被授权进行公司治理结构的抉择，而在中外合资企业，公司的股东往往是中外几家公司，最终的投资者并不直接插手合资企业的组成。这些因素导致了中外合资企业的公司治理结构与一般企业的公司治理结构的重大差异。也正是这种差异，使得外国投资者可以在对企业控制权不完整的条件下，实现对合资企业的实质性控制。

这种差异集中表现在如下几个方面：

1.董事会的权力配置是公司治理的核心问题，也是确保董事会有效履行职责的前提。董事会的功能一是监督，包括明确责任和监督检查两个方面；因而合资企业的战略制定和实施需要得到母公司的同意方能进行，其职责实际上是负责落实母公司下达的经营战略意图，一些重要的决策，如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等基本上由母公司决定。董事会要对母公司负责，并接受母公司监督，母公司有权撤换不称职的董事。由此可见，中外合资企业的董事会是母公司行政指派的产物，董事会的一些重要职能都由母公司代为行使，合资企业董事会的，非独立性表现得非常明显。[8]

2.高级经理人员由母公司指派，委托代理关系模糊不清。从公司治理结构的一般委托代理关系来看，股东大会或股东会对董事会是一级委托代理关系，董事会对经理层是另一级委托代理关系。在这两级委托代理关系中，委托人和代理人的关系十分清晰，责任也非常明确，经理层对董事会负责，董事会对股东负责。[9]但大多数中外合资企业的情况并非如此。在合资企业中，母公司不仅直接任命总经理和副总经理、而且还直接任命关键部门的经理。虽然这些任命要经过合资企业董事会的同意，但这往往是一种形式。这种状况导致了合资企业高级管理人员行为的扭曲，一方面，合资企业作为独立的法人实体,具有自己的利益目标,因而，高级管理人员应对合资企业的董事会负责；另一方面,由于母公司掌握高级管理人员的实际任免权，因而，他们又必须服从母公司的指令，并在一些关键问题上代表母公司的利益，而不是合资企业的利益。这使得合资企业的董事会处于极为尴尬的境地，难以真正履行受托人责任，并对经理层实施有效监督。

由此可见，中外合资企业的公司治理是一种母国主导型的治理模式。外国投资者在缺乏股权优势或股权优势不明显的情况下，通过对合资企业公司治理模式的设计，牢牢掌握对企业的管理控制权，使得中方控制某些治理职能，但通常仅具有名义上的而非实质性的最终决策权。在这样一种公司治理结构下，外国投资者就实现了对合资企业的实际控制权。

（二）对技术、晶牌等关键资源的完全控制

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跨国公司占有世界研发投入（R&D）的75%-80%，控制着世界先进技术的发展方向，既是技术研发的投资主体，也是技术成果的拥有者，先进技术的国际转移和扩散都与跨国公司密不可分。由此可见，技术资源作为外国投资者所掌握的垄断优势，对合资企业的建立和运行具有十分重要的作用。跨国公司控制关键技术的方式主要有三种：

1.中外合资企业只能向跨国公司或跨国公司在华的独资子公司购买关键技术或核心零部件，例如百事可乐公司在华的14个中外合资企业必须向百事（中国）公司购买碳酸饮料的浓缩液，而且不允许利用该浓缩液开发有独立知识产权的国产饮料品牌；

2.合资企业的技术部门由跨国公司控制，对中方实施严格的技术封锁政策； 3.国产化零部件的采用与推行须征得外方的首肯。 （三）成立多个合资企业并划分销售区域

与此同时，为了避免合资企业相互蚕食市场或竞相实施粗放式的市场开发战略，跨国公司还规定了每个合资企业的销售区域、市场技人费用以及产品价格。例如，百事可乐公司在中国有14个灌装厂，每个灌装厂所在的城市或省份，就是它的市场“势力范围”，其他灌装厂不得跨区销售。另外，划分销售区域也是排挤或打压拥有较大控制权或“不听话”企业的一个有力手段，这些企业的市场活动空间将被限定在那些无利可图的区域。例如，由中方控股和掌管控制权（董事长和总经理均由 …… 此处隐藏：4389字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……