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北航《管理学原理》第三章 组织计划与目标设计 拓展资源

一、在不断变化的世界上，计划必须是灵活的

20年前，“管理最佳”的公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350个人的计划班子，这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐渐地转交给经营单位去做，成为经营单位中层管理者职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少到20人左右，而且他们的作用仅仅是向经营者们提供建议。今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理，每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。

在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。南加利福尼亚爱迪生公司（Southern California Edison）是一家电力公用事业公司，向加利福尼亚州的390万居民提供服务。公司制定了12种未来的方案，这些方案基于经济景气、中东石油危机、环境主义的传播，以及其他的发展趋势。公司之所以采取了这种灵活的计划方式，是因为在70年代到80年代期间，那些费尽心机制定出来的长期计划，最终由于一些意外事件的发生而变得毫无用处。这些意外事件，如石油输出国组织（OPEC）冻结油价、切尔诺贝利核电站事故导致的对放射性污染的限制条例等，随时都有可能发生。当然，南加利福尼亚爱迪生公司不是唯一一家面对不确定性日益增加的世界的公司，绝大多数公司都发现它们所处的环境变得更具动态性和不确定性。不仅如此，非营利组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学院来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减以及扶摇直上的成本，都在迫使这些组织的管理者开发更灵活的计划。

二、战略管理层次 （一）公司层次战略

公司层次战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家所作的行动计划。在制定公司层次计划的时候，管理人员需要思考:如何对公司的长远成长与发展进行管理，以提高公司为顾客创造价值的能力（从而提高公司绩效）？大多数公司的管理人员都有使公司得到发展，并积极寻找有效利用组织资源以为顾客创造更多价值的新机会的目标。迅速成长的公司的典范是微软公司。微软的CEO比尔〃盖茨尝试利用一切能够利用的公司技能为消费者提供新的软件产品的可行机会。

同时，管理人员还必须帮助其组织对由于任务与环境变化而导致的威胁做出反应。例如，消费者也许不再购买一家公司所生产的产品或提供的服务（如手工打字机、八磁道录音机、黑白电视机等），或者其他竞争对手进人市场夺去了大量的消费者（当其专利保护期已过，众多公司涌人复印机市场时，施乐公司就陷入了这一情形）。管理人员的职责就是找出适当的战略，以帮助公司对上述变化做出反应，并提高组织绩效。 管理人员使用的帮助公司成长、在业内领先、进行重组以制止衰退的主要战略包括：(1)集中于某一业务；(2)多元化经营；(3)跨国发展；(4)垂直一体化。这四种战略都是基于一种思想：只有战略进一步提高了组织所生产的产品和所提供的服务对于消费者的价值，公司才会从中得益。为了提高组织产品或服务的价值，公司层次的战略必须能够帮助组织或其部门对其产品进行差异化并增加其价值，不管是通过使其独特化，还是通过降低成本。

（二）业务层次战略

所谓业务层次战略，是指在一特定市场或产业中如何使企业获得竞争优势的计划。五种力量模型的提出者迈克尔〃波特，还提出了关于管理人员如何选择业务层次战略的一种理论。根据波特的理论，管理人员必须在两种基本的产品价值增值方法中进行选择:差异化战略和低成本战略。波特还认为：管理人员还必须不仅是在服务于整个市场，还是服务于某个细分市场中进行决策选择。基于上述分析，管理人员有四种战略可以选择:低成本战略、差异化战略、成本集聚战略、差异集聚战略 (见表1)。

表1 波特的公司层次战略

战略 低成本战略 细分市场数目 多 √ 少 心系天下求学人 Page 1 of 2 专业 专注 周到 细致

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成本集聚战略 差异化战略 差异集聚战略 （三）职能层次战略

√ √ √ 职能层次战略（functional-level strategy）是指旨在改善组织各个部门创造价值的能力的行动计划。这一战略主要是指独立部门（例如生产部门或营销部门）的管理人员，为增加消费者所接受的企业产品或服务的价值而采取的行动。消费者愿意为产品或服务支付的价格，表明了公司产品价值的大小，消费者心目中的某种产品价值越高，他们就越愿意为之付出更高的价格。

部门增加公司产品价值的途径有两种：

部门经理可以降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而吸引消费者。 部门经理通过寻找将本企业产品差异化的方法，增加产品价值。

如果消费者发现一个组织的产品比其竞争对手产品能够提供更多的价值，他们就可能付出溢价。职能层次战略和业务层次战略之间就有必要保持一个适度的平衡，这样，才可能实现企业使命，实现为消费者提供最大化价值的目标。两种战略之间的平衡越适度，公司的竞争优势——也就是吸引消费者并获得相应回报的可能性就会越大。

公司的每一个部门都在降低成本、增加产品价值方面扮演着一个重要的角色。生产部门能够找出降低生产成本、赋予产品卓越质量以提高产品价值的方法。营销部门、销售部门以及售后服务和支持部门能够通过诸如建立品牌忠诚 (像可口可乐、百事可乐)、找出吸引消费者的更佳方法等途径，增加产品的价值。人力资源管理能够通过招聘、培训一支高效的员工队伍，来降低创造价值的成本。研发部门能够通过开发出高效率的生产系统，来降低创造价值的成本。类似地，研发部门通过开发出新的或改进的产品，也能够增加产品的价值。管理人员则能够通过他们对整个组织有效的领导和协调，来降低创造价值的成本、增加产品价值。

为了增加价值或降低增加价值的成本，所有的职能部门管理者都应该注意以下四个目标：

第一，高效率。效率是衡量为了生产一定量的产出而需要多少投入的一个尺度。生产给定数量产出所需要的投入越少，效率就越高，产出的成本就越低。例如，1990年所做的一项研究发现，日本的汽车生产企业生产一部汽车平均需要16.8个工作小时，而美国企业的相应数据为25.1个工作小时。这些数据表明，在当时日本公司比美国公司效率更高、成本更低。

第二，高质量。在这里质量是指生产的产品和提供的服务是可靠的——产品能够很好地完成它被设定的功能或用途。供应高质量的产品能够为企业的产品建立一个良好的品牌声誉。这样，良好的品牌声誉又能够使企业对其产品收取溢价。例如，在汽车产业里，丰田公司不仅 …… 此处隐藏：1921字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……