浅论中小律师事务所发展模式(6)

（二）市场差异化

一方面，律师事务所的业务选择首先要注重市场性，即业务量和收入。没有足够的业务量支撑，比如一年一件数额巨大的业务，会导致事务所无法正常运作，无法进行日常组织建设；而没有足够的收入支撑，会使得律师疲于奔命，事务所层面人才流失。其次还要考虑专业性，即该业务是否具有法律知识或其他知识的进入门槛，很多名所的核心竞争力都在具有综合门槛的法律服务领域上。

另一方面，律师事务所在发展过程中也需要注意所选业务行业的生命周期以及外界环境对业务行业的影响。这对走专业化发展道路的中小型律师事务所尤其重要。如2008年金融危机对律师事务所就是一次严峻考验。金融危机之前，我国金融和资本市场极大繁荣，许多律师事务所将绝大部分业务集中在这一领域，而在遭遇金融危机后，金融和资本市场业务停滞不前甚至大幅缩水，这些事务所也一蹶不振。当然也有正面的例子，浙江腾飞金鹰律师事务所将业务分为繁荣产业和普通产业两类，并设定了业务比例为7:3，从而实现了风险的规避。这同时也说明事务所在进行多元业务的战略决策时，需要充分考虑不同业务领域的搭配，增加律师事务所的抗风险能力。

（三）组织整合

笔者看了16年《参考消息》，西方评论家在2000年前普遍认为中国制度不好所以落后，而1997年亚洲金融危机后特别是近期基于对世界金融危机的应对，中国依然保持高速发展，西方媒体又开始怀疑自己对中国模式的认识。笔者认为这很荒谬，因为重要的并不是体制，而是组织。日本企业协会秘书长曾经送给一位中国企业家很有日本管理文化的几个字，“组织组织还是组织”。最近的奥运会开幕式、建国六十周年庆典等都反映了一个反应迅速且内部稳定的组织的强大力量，这种力量就来源于民主决策和集权执行。相反笔者在参与EMBA的拓展训练时则经历了种种失败，直到每个人在组织中的作用通过分工确立起来，才最终成功完成了一个项目。

这一方面要求律师事务所要进行专业分工，即律师负责法律问题，营销人员负责客户问题，管理人员负责管理问题等；另一方面要求律师事务所有和谐一致的文化。这也许是从根本上避免事务所分化的法宝之一。一致的文化认同使得事务所的管理者和执行者在事务所的发展上形成一致的认识。小所之间的分分合合并不少见，但合并真能见效的却不多见，就是因为合并之后没有形成一致的认识。要形成一致的文化，有几种途径：最直接的方式是招聘的律师具有相同或类似的教育背景，这样容易形成较为接近的思维方式和文化，方达所是此种类型：另一种是对律师进行培训，让他们逐渐产生相同的认识，这方面金杜所是典范。

（四）开放式创新

律师事务所的开放式创新，本质上是知识编码化的问题。编码化具体而言就是文本的累积、传播和使用过程。我国大型律所一般有能力支持信息系统的建设，一方面是为了信息管理，但最重要的还是对知识的管理和传播，如大成、金杜等所。他们的一般做法是，针对存储文本的信息管理系统设置不同的权限，分为上传和使用两种，一般由合伙人及以上层次或者专门设立的研发机构来完成文档维护的工作；使用权限则更为普遍，从总所高级合伙人，到分所律师及辅助人员，都能很方便地获得。大成所在这一点就做得很好。大成所的文本工作由北京本部组织完成，而分所（如我们所调研的大成杭州分所）则具有访问权限，可以调用一切文本资源。这样，当分所承接不熟悉

业务时，或者分所需要在既有领域提升服务水平时，文本就可以成为总所对分所帮助的第一步。

知识编码化是律师事务所开放式创新的第一步。如果律师事务所在客户互动时，还是靠律师个人这样单打独斗的工作方式，那么长此以往即便事务所规模变大，从本质上说也仍是多个小规模所的简单结合。极端的情况是，任何一个合伙人或律师完全能“自立门户”，这正是现实所发生的，也正是中国律师行业存在的极大问题，即律师事务所无法实现开放式创新，只能闭门造车的另一个重要原因。一旦律师事务所没有主动将知识去进行编码化的意识，对知识本身是一种极大浪费不说，事务所也没有能够帮助和留住律师的资本，知识积累和凝结都没有发生在律所层次，更不用奢望和客户互动进行开放式创新。