浅论中小律师事务所发展模式(5)

能集全所之力予以解决，也可以给其他分所以警示作用，这从侧面反映了协同的优势所在。事务所不同分工之间存在协同工作。这主要针对大型的、需求多样化服务的客户，当他们出现新的业务需求时，清晰的分工让他们非常容易在事务所内部就把他们所有问题都解决好。无形中事务所就为顾客提供了整体解决方案。方达所在这方面就做得很好。如一个顾客需要其他服务时，由于明确分工的存在，做原来业务的律师就知道应该把这个客户“带到哪里去”。

要采用“专业分工、紧密整合”的发展模式，需要具备一定的条件。 首先，采用专业分工、紧密整合的发展模式的律师事务所需要形成文化认同，甘于稳定的、相较合并方式慢很多的发展速度。这一方面是律师事务所扩展规模的速度问题，但更重要的是发展机会的问题。由于律所规模的限制，此类律所合作的客户规模也有一定限制，不太可能与超大规模客户合作，也就不太可能承接超大规模业务。这就需要律师形成一致的文化认同，律师们都认同稳健的律所发展模式，才能确保其积极性不会得到消极的抑制。

其次，采用专业分工、紧密整合的发展模式的律师事务所需要有良好的管理体系作为保证。律师事务所需要形成良好协同效用的重要保证是良好的管理体制，当然也包括先进的管理工具和管理办法。例如对总所专业组或者专业部门的负责人来说，他们不仅需要管理本地所业务，且需要管理另一个地域的相关专业业务，没有良好的信息和管理工具的辅助是不行的。另一方面，事务所需要有专门的管理人员

着重解决事务所管理问题，如业务方面分所管理者与总所专业部门管理人的多头管理问题等。如果管理体系无法建立，律师事务所合伙人作为管理者就会非常辛苦，疲于奔命，不利于业务拓展，也不利于律师事务所的发展。

二、中小型律师事务所发展建议

对企业来说，必须明确并不断加强企业的核心竞争力，同时确定企业战略，以期长远发展。律师事务所，尤其是中小型律师事务所一方面要知道自己与众不同的地方在哪里；另一方面，要知道自己想发展成什么样的律所。这不是一件容易的事情。律所规模小时，忙生存；规模有所扩大时，忙扩张；常等到做大之后，才发现，想做管理，想确定核心竞争力，想确定战略，却无从下手。这就是我国中小型律师事务所普遍面对的问题，常常重业务，轻管理，无视战略。而我国经济不断高速增长．机会不断出现，也让律师事务所的管理者们在按照战略发展的同时没有时间停下来思考关于战术上的具体问题。这样的结果是，事务所管理者在形成有针对性的公司制管理体系后，无法抓住真正的机遇，提高服务收益，更新商业模式。经营上出了问题，就算战略没有问题，律师的劲也无法向一处使，更别提形成统一的认识和有共识的事务所文化。因此，本文在上述的四大发展路径的基础上，提供一些有利于中小型律师事务所发展的具体建议。

（一）技术专精（浙商模式）

我国已有1.7万多家律所，但是其中绝大多数都是30人以下的小所，这充分说明了一个问题：成立一个律所并不是难事，发展一个律所才是难中之难。这样的状况下，也许选择稳扎稳打、先做强再做大的发展方式是合适的。对于一些已经小有名气的律所，可以考虑与其他律所联合，或者在其他地方开设分所（如方达所）。但是这必须有强大的管理体系作为保证，因为一荣可以俱荣，一损也可以俱损。无法做出像样的、能立起招牌的业务，客户在看待总所及各分所关系时，仍会将其看成是独立的。这也正是为什么合并之后的律所还可以再分开的原因。低于平均水平的所，当然希望被合并，但是那些效益和声誉良好的事务所，也自然不希望被拖住后腿。无论是先做规模化还是先做专业化，其最终目的都是律所整体的发展和壮大，在此，总所作为律所的“大脑”应当发挥巨大的作用：总所有什么是值得分所必须依赖的，而又凭借什么来控制分所并保持其业务和稳定，这首先值得深思。