生管及PMC日常操作手册 - 图文(9)

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4、设计变更物料

接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。 5、紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

6、订单变更

接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

7、生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

8、交期无法完成 内容来自sgwk.info

找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

9、呆滞物料

MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料（腐蚀或损坏等）且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单（最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存）。

交期管理方法

交期管理方法就是要减少交期延误，在采取交期延误的处理对策之前，必须先具有一些基本观念：

1、发现生产进度落后时，应尽早拟定对策，使延误时间不致加长；

2、业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一；

3、生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策；

4、减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理；

5、部门之间必须建立良好的产销协调体系。

常用的减少交期延误的手法： 1、加强产销配合。

· 建立产销管理制度，制定产销权责； · 制定紧急订单的处理原则； · 分析生产周程与区分部门权责； · 制造、生管、物控部门积极配合。

2、制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况。

3、对制程予以妥善安排。

· 产能管理与维持； · 异常管理制度之推行。

4、做好用料管理，确实掌握库存资料和供料状况，避免断料发生。

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· 妥善制定用料计划； · 做好供应商管理； · 库存料账一致之保证； · 采购的事前管理；

5、建立品管制度。

· 制程中不良品的处理； · 外包品品质管制。

6、建立生产绩效管理制度。 · 人员出缺勤及绩效分析； · 设备稼动率的改善；

· 生产准备工作简化及时间缩短。

紧急订单作业流程图

生产进度跟催流程图

生产排程工作流程图

现场管理者的工作职责

管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、高效率地加以完成的过程。

现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。

现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。

现场中要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员、设备、材料、作业方法、作业环境等五大部分，即：4M1E。

围绕这些对象而展开的各种管理目标中，最根本的可概括为：提升品质、降低成本、确保交货期、确保人身安全、提高士气等五点。

一、提升品质

1. 按《标准作业书》的要求指导作业。

2. 进行工序诊断，预防不良行为发生。

3. 尽可能改善工序布局，提高工序能力。

4. 将以往的经验、教训，反馈到将来的新机种里。 二、降低成本

1. 在标准工时内，完成生产数量。

2. 减少材料、设备的在线库存量。