考评激励机制研究(2)

相关性比较弱，说明了薪酬激励的效果不是很好。正于前文所假设的，忽视了一些影响银行业绩的因素会削弱模型的解释能力，所以本模型是有局限的。

3 我行的薪酬管理体系以及优化建议

3.1 薪酬构成

薪酬主要是货币性劳动报酬和非货币性报酬两种。

一、货币性劳动报酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补助 基本工资主要和工作年限，职称挂钩；

岗位工资以员工所在岗位为标准，同部门员工在工作性质，业务量等方面的差异在岗位工资的分配上没有得到充分体现；

绩效工资基本上按照员工在工作中的创效来分配，注重员工对企业的贡献，提高行业竞争力。

二、非货币性报酬包括员工享受的婚假，产假，带薪年休，员工职位晋升，业务培训，改善办公环境，旅游等。 3.2 薪酬体系存在的问题

一、固定工资比重过大，激励作用较弱

固定工资的比例居高不下，而与员工绩效有直接关系的薪酬说占的比例较小。通过本文前面的分析可知，固定工资不与个人的绩效挂钩，基本上没有激励的效果。这种薪酬体系，导致了员工的薪酬与银行的绩效相关性不高，虽然员工的薪酬稳定，具有较强的安全感，但是薪酬机制灵活性小，缺乏应有的刚性。

二、薪酬分配缺乏依据

建立绩效工资制首先要满足两大条件：一是员工的绩效可以用数据科学客观的衡量，即能定量分析；二是设计好好员工绩效和薪酬之间的相关系数。虽然我行已经建立了业绩考评指标体系，但是在实际操作中，员工绩效的考评还没有完善，难以公平合理的记录员工绩效，一定程度上还是存在“吃大锅饭”的现象。

例如：现行的绩效工资对于我们柜员来说主要与业务量和营销业绩挂钩。 业务量的考核主要有自然业务量和手工业务量组成，由于各个岗位之间工作侧重点的不同，自然业务量和手工业务量之间存在巨大差距，然而自然业务量可以由系统每日统计折算产生，手工业务量确需要明确的考核明细来计算，现行的

手工业务量考核体系存在片面性，难以联系实际工作进行统计。这就造成低柜柜员每日的业务量总和严重低于高柜柜员，本身自然业务量少，而每日存在的大量无法在系统内核算的手工业务量又难以统计。

另一方面营销业绩也同样存在问题，首先难以界定营销业绩的分配问题，不同岗位之间的联动营销使得一笔业绩难以分配，而后柜员由于业务繁忙也比较难以在办理业务的过程中进行营销。 3.3薪酬激励模式的设计