加强合作项目管控，实现共存共赢

加强合作项目管控，实现共赢共存

XXXX年XX月底，经过资源整合，X公司成为XXXX集团旗下的一个分公司。成立伊始，X公司的大部分在施项目均是合作模式经营，既不符合集团公司的经营管理体系，也不利于公司的可持续发展。

基于这种情况，为了按国有大型企业的法则和制度管理公司、适应中铁的管理框架与管理体系，X公司对合作项目的管理进行了深入的研究和探讨，提出了“两个自主，一个管控”，也就是自主经营、自主管理、强化合作项目管控，将简单的挂靠合作模式转变为合作经营模式的发展思路。

一．统一思想，更新观念

加强项目管控，首先要做的就是让项目合作方理解我们的想法，了解我们提高项目管理水平的初衷是为了从源头上预控和防范各种可能出现的风险，是为了促进项目管理专业化、标准化，实行低成本竞争、高效率运转、高品质管理，实现项目收益最大化，达到公司与合作方的双赢，共享顺利完成项目所带来的经济效益与社会效益。

把项目管理好、经营好是公司与合作方的共同目标，也是我们的共同利益所在。为了实现这一共同的目标和利益，必须进一步解放思想、更新观念、与时俱进，敢于突破传统的管理模式，勇于承认自己的差距和不足，借鉴并学习其他兄弟单位已经成熟的项目管理做法和经验，尽快地吸收、融合、消化、创新，不断

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提高管理项目和项目管理水平，以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化，确保实现项目的安全、质量、进度、效益、形象始终处于受控状态，向管理要效益，努力实现效益的最大化。

为了使合作方放下思想上的包袱，我公司于XXXX年X月份召开了公司机关全体员工及所有在施项目主要负责人参加的项目管理推进会，借集团公司在XXXX召开项目管理推进会的东风，对集团公司的《工程项目管理办法》进行了宣贯，分析了在建项目存在的问题，提高了项目管理现状的认识，强调了贯彻集团公司《工程项目管理办法》的必要性、重要性和紧迫性，使公司合作方明确了加强项目管理的重要意义。今年X月份，我公司召开XXXX年工作会议，提出了七个坚定，即坚定不移保市场、坚定不移强管理、坚定不移控风险、坚定不移抓作风、坚定不移强队伍、坚定不移促融合、坚定不移推重组的项目管理主导思想。

通过这两次会议，合作双方彼此建立了良好的信任，这个基础为我们以后更长久的的合作铺平了道路。

二．理顺公司与项目的关系

公司要对所有在建项目负责，这是企业管理的必然要求。因此，公司必须担负起应尽的职责。

1. 建立完善的组织机构。

组织机构规定着企业所有人员的职权范围和责任关系，从而使各级各类人员按照组织机构所规定的程序和轨道有效地开展工作，可以说，管理的效能就来源于组织效率，进行设计组织机

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构在企业管理中有着非常重要的作用。

X公司在重组成立之初即按照集团公司要求，建立了七部一室的组织结构框架，并在一年多的工作实践中，根据工作的实际需要，选择了责任心强、有能力、有水平、有吃苦精神人充实到各部室，目前X公司机关有各级工作人员XX名，均具备了较高的工作能力，能够在各自的工作岗位上发挥足够的作用，为各项工作的顺利展开奠定了组织与人员的基础。

2. 建立健全各项规章制度。

项目部建立健全各项规章制度，是提高项目部各部门的协调性和管理的有效性，提升项目管理水平的必然要求，这就要求公司首先建立健全一整套有针对性的、行之有效的管理制度。自X公司重组成立以来，我们本着不求数量，只求质量及可行性的原则，已形成了管理制度、管理规定、管理办法、实施细则、工作条例共计六十余项，构建了一个闭合的、关联的、科学的制度系统，为项目部的各项工作做好了制度上的准备。

在建立公司级制度体系的同时，我们也着重要求各项目部建立自己的制度体系，并做到有章可依、有章必依、执行必严、违章必究，以XXXXXXXXXX项目部为例，仅仅施工技术方面，该项目部就建立了《施工方案优化制度》、《技术交底制度》、《施工图现场核对制度》、《施工测量制度》等十二项规章制度，保证了项目部的生产经营活动能够更加有序、有效地进行，能够通过制度的约束进行自我调整而制止或减少错误、消除或防止损失。

3. 建立服务型机关。

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公司机关是二线，而各项目部才是生产一线，因此，机关各部室必须摆正位置，树立服务于基层的观念。

我公司领导班子多次在生产例会上强调建立服务意识的重要性，并提出“将心比心，以心换心”的思想。针对许多工作周期短、时间性强的特点，公司要求必须抓好落实，当日事、当日办、当日完，绝不拖拉。同时，有些时候个别工作很难有一个清晰的界定和明确的分工，对此，公司指示各部室充分树立协作意识，发挥团队作用，在分工的基础上相互支持，相互配合，把项目部的事当成自己的事来办。

4. 建立项目管理档案

为了有效地推行集团公司的管理办法，切实提升项目管理水平，公司各部门已经针对各自的业务领域对所有在施项目分别建立了档案，对目前在施项目的现有水平与集团公司的各项制度进行了对照，找出其中的差距，并逐一分析差距的大小，鉴别差距产生的原因，分析缩小差距、达到集团公司要求的办法。面对这些差距，公司各部门通过集中培训、现场指导、提供范本等多种方式来协助项目部运行集团公司的各项管理制度，并准备将这种协助持续到各项目部能够正常独立运行这些管理制度为止。为此，公司下了很大的决心、也投入巨大的人力，虽然在目前公司人员有限的情况下，这样做将会给公司员工带来很大的困难，但是为了提升项目的管理水平，我们将会克服一切困难，来强力推行此事。

三．全面落实，提高执行力

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小到施工的一个工序，大到公司运营，想要井然有序，就必须提高执行力，保证各项规章制度的落实。建立制度固然重要，但执行制度更为重要。再好的制度执行不认真，也不可能发挥应有的作用。

执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对每一个员工而言，执行力就是办事能力；对项目部而言，执行力就是战斗力；对公司而言，执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时、按质、按量完成自己的工作任务；对公司而言就是在预定的时间内完成公司的战略目标。

提高执行力，树立积极正确的工作态度，关键是在工作实践中把握“严、实、快、新”要求。

1.着眼于严，是在贯彻执行制度时，各级领导、管理人员一定要维护制度的刚性、原则性和严肃性。否则，我们的一切努力和愿望都将付之东流。贯彻执行这些制度，必须认真，绝不能马虎从事，更不能随心所欲，按自己的喜好来取舍，适合自己的就执行，不适合自己的就束之高阁。任何单位和个人，都不能搞上有政策下有对策。

2.着眼于实，是必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。各级领导、管理人员要成为执行制度的带头人，并把责任传递到各个作业层，落实到具体的人头上，真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

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