中石油资金集中管理(4)

程的延伸。

1、实现内部货款封闭结算

二十世纪九十年代后期，由于市场环境和行业重组等原因，加之部分单位过分强调局部利益，以及银行结算效率的影响，中国石油内部企业之间的货款拖欠急剧上升。

1999年，中国石油依托中油财务公司，着手建立货款封闭结算网络。所谓封闭结算，即：内部产品交易全部通过中油财务公司及其分支机构进行结算。各成员企业必须在中油财务公司本部及其附属分支机构开立结算账户，并在结算网络内办理原油、成品油货款的结算。收款方式由原来的银行托收承付改为委托收款方式，中油财务公司核实收款单位各种凭证后，将货款直接从付款单位账户划入收款单位账户。到目前为止，中国石油所有内部交易均已进入货款封闭结算网络，结算主体达到150个，日均结算量达56亿元。

2、强化外部货款回收管理

由于过去缺乏专门的应收账款管理政策和组织，截止2001年10月，中国石油应收账款余额190亿元，其中3年账龄以上的应收账款达到78亿元。为了加强应收账款管理，中国石油制定一系列相关政策，形成涵盖销售、货款回收责任落实、欠款责任追究以及客户管理的工作体系，不断强化事前、事中、事后管理。一方面着手建立健全各项制度办法，明确了中国石油应收账款管理的总体目标、相关政策和具体操作办法，搭建了管理体系框架。另一方面制定欠款问责制度，要求各地区公司明确销售部门的赊销权利与收款责任，坚持谁批准赊

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销谁负责清收的原则，不能按期收回欠款或违规赊销的，必须按照有关规定追究责任人的欠款责任。

针对陈欠，中国石油开展了独具特色的清欠管理。第一是建立专业化管理团队。在2001年11月，总部成立清欠工作领导小组及办公室，统一协调、加强欠款回笼工作，规范企业销售行为。并在全国各地区公司成立专设机构，建立清欠队伍。第二是制定清欠绩效考核政策，2001年开始将清欠回收指标纳入高管年度业绩合同，权重为5%，2002年起提高到10%；还通过提取清欠费用和奖励政策激励清欠人员的工作积极性。第三是通过坏账核销和债务重组的办法清理陈欠款，并制定相关严格的程序和标准。第四是利用分支单位众多，经营网络面广的优势，统一协调各地区公司，联合开展清理欠款的工作。例如，下属中联油公司的大庆分公司应收哈尔滨某公司货款747万元，总部协调吉林石化分公司暂停支付该公司购煤款，迫使该公司主动归还中联油大庆分公司这笔帐龄长达10年之久的欠款。

3、开展银行上门收款和牡丹中油卡项目

从2003年开始，中国石油与工行合作，启动了银行到加油站上门收款的工作。在与工行共同推进的过程中，各级财务人员积极协调，努力化解收款工作中存在的争议，解决收款工作中存在的困难，通过采取科学的利益补偿机制（原来由银行免费提供上门收款服务， 2004年初开始中国石油承担成本支出的20%，2005年增加到30%），提高银行上门收款的积极性。截至到2005年底，已实现银行上门收款的加油站点达到12,222座，占全部运营资产型加油站的80.4%，已实

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现银行上门收款日均现金达3.75亿元，占日现金收入的85%。中国石油上门收款工作无论在深度和广度上都开创了国内企业的先河。

2005年，中国石油与工行合作，启动牡丹中油卡项目。该项目以发行联名卡和推广在加油站刷卡加油为主要内容。目前，中国石油共有1.4万座加油站累计安装POS机2.4 万台，发行联名卡达155万张。这项工作的开展，一是完善了加油站的功能，提高了公司的服务水平和竞争力；二是促进了加油站的信息化建设，提高了公司的管理水平；三是减少了加油站现金交易，提高了资金运行的效率和质量，降低了资金风险；四是巩固和拓展了客户市场，扩大零售量；五是提升了公司的形象，扩大了品牌的知名度。

（五）资金计划管理的要素化，保证预算控制下的生产经营协调运行

中国石油的资金计划管理是基于收支两条线前提下，实现总部与地区公司之间资金收拨的严格计划安排，地区公司各种形式的资金收支均纳入资金计划。地区公司按照总部批准的年度资金预算，根据生产经营实际情况编报月度、日资金计划；总部经审核批复和总量平衡后，按计划组织运行，按日拨付资金。地区公司如遇突发事件需紧急用款，可提前一日向总部上报紧急用款申请表，总部同意支付后，当日或次日通过网上银行下拨资金。资金计划的编制、审核、批复、汇总和资金收拨全部通过信息化平台实现。

资金计划填报科目是要素化的收支项目，是以现金流量表项目为基础，依据生产经营的真实需要，经过不断细化的245条要素编码，

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完全涵盖中国石油所涉及所有现金收付业务。要素化的资金计划是对地区公司资金运行进行控制、核算、考核、分析的依据，确保资金落实到预算用途中去，通俗的说，“防止用打酱油的钱去买醋”，保证生产经营的协调运行。比如对于基本建设投资支出，以前往往要等到年度决算时才能掌握资金实际投入情况，才能确认是否按预算规定用途使用。现在，通过日常资金计划的要素化，总部可以随时掌握基本建设投资资金的流向、使用进度和结余情况，并加以监督和控制。资金计划管理的要素化运行，强化了财务人员事中控制力度，是将财务管理向生产经营全过程延伸的重要途径。

（六）加强资金风险控制，确保资金安全、规范和高效运作 为保证资金集中管理的风险有效控制，中国石油建立了以制度控制、流程控制、岗位控制为基础，监督检查为重点，外部控制为保障的全过程风险控制体系。

1、严格的规章制度、规范的业务流程和科学的岗位设置是实现资金安全运行的基础

中国石油成立以来，根据业务发展和管理需要，适时出台并及时修订了一系列资金管理制度，涉及货币资金管理、债务融资、结算管理、货款清收、融资性担保管理等各个方面。同时，围绕这些制度办法，按照规范管理、优化运行、强化内控的原则，不断完善各资金管理岗位的设置，规范各项资金业务流程。2005年，公司编订了《中国石油资金手册》，收录公司自成立以来制定的各项涉及资金管理的规章制度，明确了各资金管理相关岗位的设置和职责权限，详细描述

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了各项业务的操作流程和工作标准，成为作为优化、规范、统一公司资金管理工作的基本指南和法典。

2、定期专项的监督检查是保证资金安全运行的重要手段 中国石油强调资金运行过程中的监督检查，实现监查的经常性、专门化和独立性。首先是制定专项检查制度，发挥财务部门的专项检查作用，加大专项检查的覆盖面和力度。例如2006年各部门联合，组织了为期一个月的销售系统资金管理专项检查。其次积极推动相对独立的内部稽核体系建设，2004年总部成立了专门的内部稽核团队，以提高稽核审计独立性、频率和质量。此外，中国石油还坚持使用包括普华永道会计师事务所在内的外部审计力量和市场中介，扩大监督的效果。

3、引入外部控制机制，进一步保障资金安全

中国石油风险控制的创新之处，还在于引入外部控制机制，建立企业与金融机构共同监控资金安全的风险管理模式。例如与银行合作，开展上门收款就是典型例子。此外，公司还与银行积极沟通，签订资金安全协议，对账户资金划拨路径和目的进行详细规定，对银企双方责任进行明确划分，比如，规定地区公司收入账户资金唯一上划目的地为总部账户，否则出现任何问题由银行承担全部责任。同时，中国石油还尝试与保险机 …… 此处隐藏：1506字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……