2015XX公司年度人力资源状况分析报告(2)

表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊，常常犹豫不定，口头支持多，实践行为表现少。 (三) 公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除人力资源部的必须有外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司部门经理也很少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。当然高层中也同样存在这些问题

二、 人力资源规划存在的问题

1、 目前还未形成动态和发展形态的人力资源规划

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。 2、 缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。 3、 工作分析

工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析上存在的问题主要如下：

1) 公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息

于人力资源管理实践。在2011年攀成德虽然在企业内部做了工作分析问卷调查，但因前期未做沟通宣讲，后期未汇总跟进、公示并运用结果，所以等于没有对企业产生任何帮助。 2) 缺乏对部门职责的科学界定。在过去二年，公司通过请来的几家咨询公司对几个部门制定了

一些看似很漂亮的三级职能表，但这些很学术，缺乏实用性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。 3) 工作分析：通过人力资源调查问卷反映出员工对职责，工作挑战、成就等方面的意见和想法：

A. 工作职责：认为很清楚的只占28.5%，基本清楚的占54.2%，比较模糊的占14.2%，认

为自己完全不清楚的占2.8%，关于这方面员工的想法是上级在分工时能客观、科学，不是能者多劳，一概而论。同时也反映出部门分员工觉得上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成认识不清，也养成了等待指示工作的习惯。

B. 工作紧迫性：认为很紧迫的占31.4%，较紧迫的占60%，一般的占8.5%，认为较轻松和

很轻松为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议

C. 工作忙闲不均的情况：在31.4%的员工身上存在，关注这部门员工的时间管理和工作分

配。

D. 工作饱和度：17.1%的员工认为自己是超负荷,60%的员工认为自己工作很饱满，22.8%

认为自己基本饱满。这样的结果只能分二方面来操作：一确实是超负荷的一定要调整并给予关注，二不是工作量真的达到了，而是员工工作效率问题产生的就要培训和优化了 E. 工作挑战性：认为很有挑战性的占14.2%，较挑战的占57.1%，一般的占25.7%，认为

没有挑战性的为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议

F. 工作环境：认为很好的占17.1%，较好的占57.1%，一般的占22.8%，认为较差和很差

的占2.8%，关于这方面员工提的建议是希望在环境布局，比如办公室内部环境中更多的体现企业文化和现场职场文化。

G. 工作时间合理性：认为很合理的占8.5%，较合理的占51.4%，一般的占22.8%，认为较

不合理和很不合理的占14.2%，关于这方面员工提的想法是：加班太频，无效会议太多，工作时间安排不是很高效；同时有20%的员工建议：中午提前1点半上班，下午提前5点下班

在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任

职者资格成为必须首先考虑的问题，但显然我们目前还没有做好，这是我们下一步提升的方向。

三、 员工的培训与开发状况分析

培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。企业在帮助员工有了更好的职业发展同时，才能获得更大的人力资本。

通过人力资源调查问卷，我们也看到了员工对于培训的需求，以及现实中员工能力开发和职业发展的迫切性：

1、 问卷第29和30题中员工对于如何奖励自己的出色表现，以及对公司有何建议中，有60%的员工

提到了希望多提供带薪培训和学习机会，建议公司多考虑员工的实际发展需求来安排培训。 2、 在调查问卷中，员工“对自己的工作能力是否得到了充分发挥”问题上，有85.7%的员工都认为

自己的能力没有得到全面发挥，同时“对在公司有没有发展前途”认为“说不准”的员工占45.7%， 3、 在“当前存在的最大问题”上有37.1%的员工选择“没有提高自己能力的机会”，同时有54.2%的

员工选择“自己工作没有成就感”

4、 在职业倾向上,有22.8%的员工想换一个方向,有28.5%的员工希望可以随环境变化而变化,

5、 “关于如果公司为培养你，计划在您完成现在本职工作基础上，再扩大职责范围，让您多承担一

些工作，您是否愿意”问题上，有80%的员工回答是“愿意的”

这说明公司目前在员工培训和员工职业发展方面存在如下问题：

（1）缺乏对培训的需求分析：公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

（2）缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

（3）缺少员工职业生涯规划：公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

（4）没有设计员工发展通道：要依据员工能力区间图，参照员工实际情况实时安排员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种发展通道，从多个角度体现员工的价值和能力，让员工工作有成就感。

四、 绩效考核 的问题分析 （一）、目前公司现行的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。 主要体现在：

A. 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

B. 未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少有效完成绩效面谈和改进指导 C. 绩效考核结果没有得到充分利用：将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作， …… 此处隐藏：6382字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……