(完整版)周三多管理学总结

管理

彼得·圣吉的学习型组织

定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化。正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。”

建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考

普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论

定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

计划

计划与决策的关系

区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时

期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。

联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

目标管理

定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。

基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理

实施过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实施奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环

优点：目标管理有助于组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；目标管理启发了自觉性调动了职工的主动性积极性创造性具有激励最用；目标管理促进了意见交流和相互了解改善了人际关系。

缺点：目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化；目标管理的人际假设不一定存在；目标商定可能增加管理成本；有时奖惩不一定都能和目标成果相配合也很难保证公平性从而削弱了目标管理的效果；存在不灵活的危险

滚动计划法

定义：滚定计划法是一种定期修订未来的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐渐向前推移使短期计划、中期计划有机地结合起来。

优点计划更加切合实际并且使战略计划的实施更加切合实际；时长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；大大加强了计划的弹性

网络计划技术

优点该技术能清楚地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务关系的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价到达目标的可能性；便于组织和控制；易于操作并具有广泛的应用范围适用于各行各业以及各种任务。

组织

组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：组织纵向结构设计的结果是决策的层级化。即确定了由上到下的指挥连以及链上每一级的职责关系，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及部门间的工作关系。

组织部门化的基本形式

·职能部门化

定义：就是按照基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门

优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求能够充

分有效地发挥员工的才能调动员工的积极性；简化了培训，强

化了控制，避免了重复，最终有利于管理目标的实现

缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气使得部门之间难以协调配合，部门利益高于企

业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高

级管理人员的全面培养和提高，也不利于“对面手”式的人才

成长

适用：品种单一、规模较小的企业

·产品或服务部门化

定义：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

优点：各部门专注于产品的经营并且充分合理地利用专有资产，提高专业化生产的效率水平，这有助于促进不同产品和服务项目间

的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；有助于决策

部门加强对企业产品和服务的指导和调整；为“多面手”式的

管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向这势必会影响到企业总

部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本适用：企业具有一定的规模

·地域部门化

定义：是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动继而设置管理部门管理其业务活动

优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员既可以缓解当地的就业压力争取宽松的经营环境，也可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时还减少了许多外派成本也减少了不确定性风险

缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺且比较难控制；各地区可能会因存在只能机构设置重叠而导致管理成本过高

适用：需要跨地区，开拓外部市场的大型企业

·顾客部门化

定义：就是根据目标顾客的不要利益需求划分组织的业务活动

优点：企业可以通过设置不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势

缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构不合理，影响对顾客需求的满足。

·流程部门化

定义：按照工 …… 此处隐藏：10258字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……