四川长虹电器公司绩效管理手册

四川长虹电器公司绩效管理手册

四川长虹电器股份有限公司

绩效治理手册

第一章总则

1.1 绩效治理意义

绩效治理定义

绩效治理是企业职员对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量职员工作效率和成效的治理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级治理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和成效进行评估的过程

绩效治理包括绩效目标设定、绩效观看与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与鼓舞四个环节，绩效考核只是绩效治理其中一个环节

沟通是绩效治理的灵魂，是决定绩效治理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效治理的各个环节中

绩效治理意义

对公司来讲，绩效治理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人进展与公司目标有机结合，通过连续改善个人业绩和团队业绩来连续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现

对各级治理者来讲，绩效治理能关心其提升治理水平，减轻治理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名职员明确自己的工作重点、工作目标与方向，让职员以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保职员的工作行为及工作产出与组织的目标一致

对职员来讲，绩效治理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈关心职员改善个人业绩，并通过实施职员改善打算提升个人能力，从而关心职员实现个人职业生涯进展

绩效治理理念

绩效治理理念

职员个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最差不多的责任

每个治理者都有责任指导下属职员成功地完成所要做的工作，治理者和职员共同致力于公司绩效

的改进与提升

公司绩效治理的重点在于职员个人的成长和能力的提升

职员之间是有差异的，公司采纳强制分布来区分职员的差异

绩效治理体系是一个持续进展的体系，它随着公司的进展而进展

1.3 绩效治理原则

第四条绩效治理原则

公司绩效治理的目标应当来源于公司的战略和业务打算

公布原则：绩效治理制度和治理过程公布化、制度化。

客观原则：绩效治理和考核必须依据可观看到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。

反馈原则：在绩效考核终止后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的咨询题作出合懂得释或及时修正。

时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核人有权明白评判的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。

1.4 绩效治理组织机构和职责

第五条公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效治理工作

组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理

职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效治理工作组会议或扩大会议,就绩效治理体系运行中的重大咨询题进行讨论、确认；对年度考核结果及相应措施进行审批确认

委员会下设绩效治理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效治理工作

组长：主管人力资源副总经理

组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效治理决议精神；领导绩效治理工作组按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中显现的咨询题及时解决；向委员会汇报绩效考核结果

成员：公司人力资源部、经营治理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效治理专职人员

常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应成立本部门绩效治理实施小组,以开展本部门的绩效治理工作人力资源部职责：提供绩效治理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效治理操作培训，保证绩效治理制度和流程的实施，操纵评估过程；负责对各部门负责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责同意考核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效治理持续完善公司薪酬分配、职员职业进展和培训等有关制度

公司绩效治理牵头部门：公司财务部、经营治理部、技术质量部等有关职能治理部门

绩效治理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并按照绩效考核结果对有关考核指标的绩效治理提出建议

第七条各部门是绩效治理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效治理工作的牵头人，负责本部

门除部门负责人之外人员的绩效治理工作。各部门具体职责为:

平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效治理工作

其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效治理工作，负责按照公司绩效治理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效治理的具体实施方法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责按照公司绩效治理制度和有关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源部审核、备案；负责对本部门职员的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订并实施相应的跟进措施，促进职员个人提升第八条各级治理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属沟通绩效打算,

跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进打算和能力提升打算

1.5 适用范畴

第九条本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。

本制度适用于除以下人员外的所有职员：

股份公司总经理、副总经理等公司高管人员

兼职、特约人员

试用期职员

公司临时用工岗位

实行计件工资岗位职员

第二章绩效治理内容、方法、周期

2.1 绩效治理分类

第十条公司的绩效治理分为部门绩效考核和个人绩效考核:

2.2 个人绩效治理的内容、方式和周期

第十一条公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它阻碍到业绩的稳固性和可连续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。

第十二条按照不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式：

第十三条按照不同的对象和不同的考核内容，公司采纳不同的考核周期：

2.3 KPI考核

第十四条KPI定义

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数

第十五条KPI确定步骤

第一步，年初由公司经营班子提出公司进展战略重点，绩效治理工作组按照公司进展战略重点，形成或修正公司级BSC（KPI指标库）第二步，公司级BSC确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重 …… 此处隐藏：5411字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……