【信息系统项目管理】03 项目进度管理_OK

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此处省去1000字（摘要+项目背景……）。

项目进度管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目进度管理包括定义活动、排列活动顺序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及控制进度等六个过程。在本项目的进度管理各个过程中，作为项目经理，我重点关注以下几个方面。

一、活动定义颗粒度的合理把控

活动的定义是制订进度计划的基础，在定义活动中主要的输入就是范围基准，具体来说就是WBS。根据以往经验，定义活动过程中需要注意的问题主要有两个：

（1）活动粒度要合适。粒度太粗的话，活动的概念近似于工作包，不便于精细化管理，也为后面的成本估算带来困难。粒度太细的话，会增加分解的难度和管理的工作量，有时也不切实际。

（2）由WBS工作包分解为活动要避免活动丢失，保证全面覆盖。

针对以上问题，我采用的解决方法是结合代码量大小和项目成员技术水平两方面考虑，由我统一总体控制、由业务专家和技术专家指导把关防止活动丢失、由项目成员亲自参与分解以保证可行性来完成整个分解过程。例如，对于技术水平较高的项目成员，我们可以把500行代码作为一个活动；对于技术水平一般的项目成员，我们可以把200行代码作为一个活动。

本项目的WBS是一个基于功能模块的、三级编码的、最底层工作包为40人时（5个人日）的结构。我对该WBS进一步分解，将工作包分解成平均工作量为8个人时（1个人日）的活动，形成了活动清单及里程碑节点。后续工作证明，本项目的活动定义工作比较合理。

二、科学评估资源估算与历时估算

要准确的估算工期，必须先明确任务，明确定义项目的工作分解结构WBS. 活动资源和历时估算是制订项目计划的一项重要工作，是进度计划的依据和基础。为了保证活动资源估算及历时估算的准确性，我采用了专家判断和类比估算法来对项目资源和历时进行评估，召集了六位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了资源和时间估计，引入资源日历，提前通知公司内其它项目组。另

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外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以作为紧急情况发生时的工期补充。

三、严格的执行项目进度控制管理

计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时跟进发现和纠正偏差，以使得项目按照既定的时间、成本质量符合既定的要求。

为了更好地控制本项目的进度，首先，我采取了每日站会、每周周例会及周报的方法对进度实施监控跟踪。我要求各子系统TL每天早上开个站会，会议不超过15分钟，主要回答三个问题：第一，昨天工作进展；第二，遇到的问题；第三，今天计划进行什么内容。每人每天的站会都会有几句话的工作总结，每周周例会再阶段性总结，汇总之后就成为当周周报并统一向上汇报形成绩效报告。通过每日站会和每周例会及和项目周报，使我明确了解每个小组成员当前工作完成情况，和项目整体进展情况，并可以及时采取相应的纠正措施调控进度偏差。

其次，我对项目里程碑进行进行重点监控。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段工作进行确认、总结。在各里程碑点引入EV（挣值分析）方法对项目的SPI（进度绩效指标）和CPI（成本进度指标）进行监控，根据得到的数据结果分析项目偏差原因，并及时查找原因并及时采取纠正或预防措施。

第三，我在项目计划的监控过程中，还非常重视对变更的管理对项目进度的影响。严格执行公司规定的变更申请、评估、审核、实施、确认等一系列变更控制管理流程，针对项目实施过程中可能出现的变更，就按照变更管理流程发起变更申请，力求将变更对项目总体进度的影响降到最低程序，从而有效保证项目实施进度、成本的可控性，为项目成功提供了可靠保证。

经过团队的共同努力，该系统顺利在2011年11月份正式上线，半年后通过初验，得到客户的好评，本项目的成本得益于我成功的整体管理。回顾项目的实施过程，虽然项目交付物基本上满足客户要求，但仍然存在一些不足之处，譬如对制卡流程工作量评估不足，导致该模块研发出现局部的进度延迟；以及门

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户部分为了实现更好的用户体验，采用了新技术进行尝试，因技术原因导致版本的提交出现延期等。针对问题，我们及时采取应急措施进行补救，总体上没有对项目进度、成本及质量造成大的影响。

综上所述，活动定义颗粒度的合理把控、资源及活动历时的科学评估及进度执行的严格跟踪，，是我项目中整体管理中的四个主要实践，为项目的成功奠定了基础。在以后的项目整体管理工作中，我要加强关注各相关方利益的权衡，继续深化各方沟通，努力提高项目管理水平，更好地完成项目实施管理。