大型石化工程建设项目群集成管理模式研究

大型石化工程建设项目群集成管理模式研究

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摘要：现代大型石化工程建设项目时间长、规模大、投资多、影响广，并越来越多地以“项目群”形态出现，而集成化管理是实现项目群管理的重要内容，本文着重探讨工程项目群的集成管理的实现。

关键词：建设工程 项目群管理 集成管理 项目管理

1. 项目群管理（Program Management）背景

大型石化工程建设是由多区域、多单元、多装置形成项目群，多专业、多管理层次、众多参建单位构成复杂的“项目群”巨系统。这类工程建设具有工艺复杂、时 间长、规模大、投资多、影响广的特点，对项目管理水平提出更高的要求。以煤直接液化项目为例，一条生产线就包括备煤、煤制氢、煤液化、加氢稳定、储运、空 分等十几套复杂且密切关联的系统。

参见图1，项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。由于大型石化项目群的目标多样性、接口多层性、信息复杂性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目群管理的关键。

2. 项目群环境下集成管理

大型石化工程项目群环境下集成管理必须运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。管理集成思想最基本的特点是整体优化性和动态发展性。

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项目群的集成管理应该包括三个维度整体集成，管理组织、管理要素和全生命周期。

全生命周期集成指将项目实施的整个周期，从决策、设计施工、运营到后评价，各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。

管理要素集成指同时对范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。

管理组织集成指对由独立的合同构成的交易关系现有的项目管理各参与方包括业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等，充分发掘原有的工程项目管理组织体系的潜力，提高工程项目管理水平。

面对如此众多的管理要素，通过信息化建设，寻求数字化解决方案是必然的选择。

3. 项目群数字化集成管理实现的模式

以上项目群集成管理的理论和基本模型为我们实现项目群的集成管理提供了一个非常好的基础，以下为笔者对集成的具体实现模式的设想――以广义网络计划技术为基础的“6S”模式，参见图2。

3.1 “6S”介绍

(1) EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系

企业项目分解体系（Enterprise Project Structure，简称EPS）反映大型石化工程建设工程内所有项目的体系分解层次，是所 有项目的一种组织形式。如图3，EPS的层次结点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。而具体项目存在于EPS结点下，一个EPS结点可以包含多 个项目。EPS有效地保证企业目标始终受控，并为实现项目群的范围管理打好基础。

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(2) WBS(Work Breakdown Structure)项目群下工作分解体系

工作分解体系WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化体系，在项目建立以后，WBS将工程项目内容逐级分解成较小的、较易控制的管 理单元或者工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。WBS根据项目的工艺制定，反映项目管理人员对项目范围的把握。WBS指导作业的执 行，作业可进一步细化其作业步骤。

(3) RBS(Resource Breakdown Structure)项目群资源分解体系

资源是指完成作业上的工 作所需要企业的人、材、机以及其他东西。如图3，资源分解体系RBS是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式，RBS是树状层次体系，根据RBS建 立的资源库有利于统计、分析和逐层汇总资源在项目群内所有项目的分配和负荷情况，为实现项目群的资源管理和平衡提供保证。

(4) CBS(Cost Breakdown Structure) 项目群费用分解体系

CBS是根据大型工程建设管理需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系，用于对项目群的费用控制，WBS是基于项目的工艺的分解，用于指导项目 的执行，如工程的施工等，由各作业的费用依照WBS层层汇总可以得到费用的汇总，但是这种汇总往往无法满足企业对于成本核算或者合同费用体系，如图 5，CBS的建立正是为了解决这个问题，让企业各好地控制项目群内各个项目的费用。

(5) KMS(Knowledge Management Structure)项目群知识管理体系

项目群知识管理即是以知识和知识活动为中心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的交换及项目内部的分享结构、知识水平的提高等进行管理，促进 项目各参与方系统性地利用信息内容和专家知识，提高效率、技能及响应能力，以谋求在专业知识有效利用的环境中完成项目的目标，提高业主的满意度。

项目管理的知识体系包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理以及集成管理九大方面。如图3，建立项目 群的知识管理体系即是在最需要的时刻，提供这几个方面的支持性专业知识，提高项目管理的决策力、专业化与响应度，以复制类似工程管理的成功经验，让知识转 化为智慧。

(6) OBS(Organization Breakdown Structure)组织责任分解体系

组织责任分解体系(Organization Breakdown Structure，简称OBS)是大型工程建设组织管理和责任落实体系的层次化排 列。由于组织体系的多样性，OBS不等同于企业内的组织分解体系，比

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如一名财务管理人员虽然处于比较低的组织体系层次，但他/她可能需要了解全局的信息， 因此就可能需要处于较高的OBS层次上。另外，OBS还包括各项目参与方的组织，甚至可以扩展到各“项目利益利害关系者 （Project Stakeholders）”。如图3，OBS表达的是一个统一的责任权利体系，因为这样不仅有利于清晰方便的分配管理范围和责任，而 且有利于保证管理人员职责与权利保持平衡。

3.2 “6S”模式

如图3所示“6S”模式，首先根据组织的建设管理管理模式，或者承发包模式，组织体系形式，标段划分等设置EPS，在EPS结点下建立项目。然后针对每个 项目制定WBS，在WBS的指导下建作业甚至作业步骤。由此建立整个企业项目群和项目从宏观到微观的项目体系。RBS可以根据企业的资源体系来建立，往往 是将工程量清单植入企业的资源库中，并对照清单给各个作业分配资源，再与工程量结合，便可生成费用。CBS分配给作业的每个资源，使之都有一个对应的 CBS编码。OBS与EPS、项目、WBS对应关联，实现责任分配、范围和权限控制。由KBS建立的企业知识库全面支持整个体系。由此也构成了项目群集成 集成管理的基本框架。

3.3 广义网络计划技术

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如图4，利用广义的网络计划技术编制的进度计划，融入“6S”结构，是工作协调的基础，进度计划确定相关项目管理流程的起点与终点时间要求，不同类型的管理业务、各项 …… 此处隐藏：2988字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……