郑州亚细亚商场案例

亚细亚的辉煌与陨落

目

录

1、亚细亚公司简介

2、公司衰败的分析重点剖析 3、重 点 剖 析

4、反 思 与 借 鉴

公司发展简介1、1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州亚 细亚零售商场正式开业， 由王遂舟出任商场总经理， 当年年底销售额达到9000万元。 2、1990年销售额达1.86亿元，名列全国大型商场 第35位，1990年-1993年，营业额每年均以30%以 上的速度递增。 3、1994年初，亚细亚总经理王遂舟获得了年度全 国十大杰出青年殊荣，被选为第八届全国人大代表。 4、1993年9月王遂舟亲自带队，冲出河南，在各地 建立大型连锁商场，走上连锁经营之路。

5、1994年秋，亚细亚在海南成立了海南亚细亚商 联经营总公司，王遂舟遥控指挥郑亚集团，从此， 郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱。 6、1995年初，亚细亚的总公司董事长易人，产生 股权纠纷。从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监 督机构陷于瘫痪。 7、1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总 经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务， 退隐养病。 8、2000年，“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向 全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解， 仅剩下少人问津的残砖破瓦。最终全面瓦解!

1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州

亚细亚零售商场正式开业。

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时代背景

20世纪80年代末，中国商界普遍还是一派短缺经济 年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏 暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度，柜台上一律 贴着“货离柜台，概不负责”的警示条。许多企业 在这样萧条的市场环境中都难以自保，更不用说什 么宏伟的发展目标了，而此时的亚细亚又是什么样 一种状况呢？

公司每年销售收入14000

单位：万元

12000

8000

4000

1989年

1990年

1991年

1992年

1993年

亚细亚之举 1、经营环境：构造清新、优美的购物环境； 2、经营理念：贯彻了市场观念、顾客至上观

念、竞争观念和公关广告观念； 3、创新之举：在全国商场中设立迎宾小姐、 电梯小姐，设立琴台，并且创立自己的仪仗 队，在中央电视台做广告；

公司战略决策

成为中国最有文化的商场

在2000年以前，形成以零售业为龙头的1000家大 中小型超市连锁网，同时进军金融证券与房地产业，大 力开办服装、印刷、工艺、包装、快餐等实业，积极发 展莫斯科、悉尼、香港、巴拿马等海外事业，在美利坚 合众国扎上一颗暗钉。在特定的时代背景下，可谓此时 的亚细亚展现给人们的是一种截然不同的姿态。

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辉 煌

陨 落

请跟随我们一起探讨亚细亚 从成

功走向失败的原因…..

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公司衰败的原因分析内部环境

监控

控制活动

信息与 沟通

风险评估

(一)内部环境控制失效COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、 程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括董事会、管理 人员的品行、操守、价值观、素质与能力以及经营观念、企 业文化、各项规章制度、信息沟通体系等。控制环境是内部 控制其他要素发挥作用的基础，是企业内部控制的核心。 反观亚细亚集团的内部环境，可以发现以下四点的重大失误 (1)经营者品行、操守、价值观 (2)董事会 (3)人事政策与员工素质 (4)企业产权关系及组织结构

管理者品行、操守和 价值观不健康，在经营过 程中可以随意抽调人员与 资金，信誉和人员被任意 利用； 董事会虽然建立，但 一直处于瘫痪状态，且决 策层不断变化，没有按照 章程规范化运作，凡事由 总经理一人决定，董事会 如同虚设； 人事政策随意变动，诸 如以貌取人、随意用人、 任人唯亲和排斥异己等情 况随时随地都在发生。

(二).缺乏适当的控制活动 COSO报告认为，控制活动是确保管理层的

指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业 保证其针对“是企业目标不能达成的风险” 采取必要行动。我们发现，郑州亚细亚集团 在经营过程中几乎不存在控制活动，或者即 使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡， 未发挥实际效用。

我们来看一组数据： 亚细亚一年一度的场庆花费 都超过70万元；集团某股东 从郑亚商场借出800万元，连 借条也没有，后来归还300万 元，剩余500万元在商场账面 和收据上显示的是“工程 款”;集团另一个股东1993 年借走商场57 万元，也无人 催要；1997年，郑亚商场管 理费高达18.6亿元。郑亚集 团的控制活动若此，何以确 保管理层的指令得以实现？

(三)风险管理意识不强COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内 部控制效率和效果的关键。郑州亚细亚集团如何进行风险评 估呢? 原亚细亚集团总经理对以往的经营失误总结了六大教训， 其中有四条涉及对风险管理意识的认识 一是对市场认识不足，对形势认识不足； 二是过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败； 三是面对零售业艰难的状况应变能力差，经营进入死胡同， 最后到了山穷水尽的地步； 四是抗风险能力差。 这几个教训充分地说明，在集团管理层的思想中缺乏风 险意识，没有建立风险管理机制，抗风险能力极低。