华为公司人力资源实践 探究

华为公司人力资源实践 学生研究报告

1 公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

2 公司人力资源管理的基本情况

2.1 华为公司人力资源管理理念

1）建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；

2）创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制；

3）营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。

2.2 华为公司人力资源管理体系

华为的人力资源管理体系包括四块，即“选”，招聘调配；“育”，培训体系；“用”，绩效管理；“留”，分配体系。接下来具体介绍：

2.2.1 招聘与培训开发

华为人才招聘的流程是明确用人需求、初审分流、复审筛选、技能考核。培训：针对任职资格，使职业技能不断提高。培训的流程：华为新员工——新员工培训——岗前培训——部门对其进行上岗培训——1至2级专业——3至5级管理专业。培训类别包括新员工引导培训、导师制、专业/技术培训、管理技能培训。

2.2.2 薪酬管理

薪酬制度的宗旨：

1）对外公平包括劳动力市场的界定、市场的调查、薪金水平的政策；

2）对内公平包括工作分析、工作描述 、工作评价、薪金结构及薪酬包政策；

3）对员工公平包括绩效考核、任职资格认证、薪酬政策。

2.2.3 任职资格管理

任职资格衡量要素包括品德、素质、技能、经验、绩效。华为有自己的任职资格体系，主要有管理、技术、营销、操作、专业五类，各自有各自的职业分类。如专业类有计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书等。

2.2.4 绩效管理 华为公司的价值评价体系：1）职位评估---职位的相对价值；2）劳动态度考核---价值观与文化认同；3）绩效改进考核---绩效改进；4）任职资格评价---职业行为与能力；5）中期述职制度---经营改善。

3 企业薪酬福利制度

在进入该企业实习的时候，我在人力资源部门下的薪酬、福利、社保组实习，我的工作职责主要有：

1）负责协助管理公司的社会保险及日常工作，主要有办理五险一金，缴纳各项社保、公积金等福

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利保险，申请和办理转移、提取、退保等业务。

2）协助薪酬主管完成薪酬及福利的制定与发放，主要有配合完成建设、完善薪酬及考核体系，制作公司的工资报表，每月按时发放工资。休假等与员工福利相关的工作，依据公司薪酬政策核实各部门提薪、降薪、调职调薪执行情况。

鉴于我的实习工作，我就从薪酬、福利与社保的角度谈华为薪酬福利制度优缺点。

3.1薪酬福利制度的简介

华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，达到一定工作年限之后，主要看的是工作业绩和能力。

华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工工资不同。华为依据贡献定级别，依据级别定薪水。并且员工可以持有企业股权。这种模式能为企业最大限度的留住人才。而且华为规定，员工持有股票可以分享企业企业业绩增长所带来的盈利。

3.2 薪酬福利制度的分析

3.2.1华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。

3.2.2 华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。

3.3 华为薪酬福利制度存在的问题

华为公司是国内在薪酬管理领域做得比较好的企业，但其薪酬体系也并非完美。主要有三点问题：

3.3.1 薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

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3.3.2 绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

3.3.3 考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。

1）考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等；

2）考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应、近因效应；

3）考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满；

3.4 根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题

3.4.1 结合薪酬调查，建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇；（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论。

3.4.2 建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩。

此外，我们还要做到：（1）在建立绩效考核体系的 …… 此处隐藏：1549字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……