麦肯锡是如何折戟康佳的

麦肯锡是如何折戟康佳的?

病急乱投医

康佳曾被认为是与长虹、TCL、创维并列的一线品牌，但接连的年报亏损与高层震荡，又被人们归为二线品牌，康佳的危机真相一直不为外人所知。

康佳的发展要多元化、国际化，但康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。

康佳在1990年代后期就开始遭遇发展瓶颈，其经营、管理已开始陷入困境。

这时候的康佳每天处理的事务包括三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。

康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。

1999年初夏，在《中外管理》杂志举行的1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳主动抛出其企业改造的意向，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。9月，在没有经过认真考虑和全面论证的情况下，康佳就匆忙与麦肯锡签署了‘全面合作’协议。

盲目迷信

麦肯锡将为康佳提供包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务，根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。

康佳对麦肯锡完全是倾慕的心态，希望通过麦肯锡上乘的咨询功底和强劲的执行能力，为康佳实现战略目标注入足够有威力的爆炸当量。

与此同时，相信康佳想借此为企业进军多元化树立一块大招牌，借麦肯锡的知名度和美誉度为康佳进军国际化树立足够的市场号召力。

因此，在这样的背景下，康佳在与麦肯锡的合作中，麦肯锡完全占据了主导地位，康佳的人员成了学习者，一切都照麦肯锡的理论和方法按部就班进行。

方案匆忙出台

1999年，麦肯锡派出了4人小组进驻康佳。前期的调研持续了三个月时间，主要是员工访谈和市场

调查。找了大约300人谈话，‘上至董事局主席下至办公室职员’。

1999年底，麦肯锡康佳方案出台。

这套方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。

在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。这套考核制度（KPI）当时被急于求成的康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。

2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案，并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。

不对症的药方

结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以致于出台的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，而过于僵化的考评标准导致一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员的业绩积极性较以前减退。

在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，但由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

有趣的是，麦肯锡的这一建议与宝洁、南风奇强等日化企业1996到1999年的“乡村市场宣传”计划极其相似：实在难以分清究竟是谁克隆了谁的方法。

盲从导致失败

另外值得一提的是，受麦肯锡的建议影响，从2000年开始，康佳启动了其意在‘开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇’的‘农村市场工程’。

为了执行这一工程，康佳集团按照项目执行的区域，在全国各地招聘了大批的销售人员，并先后投入了约几亿元资金开拓农村市场。当年历时三年的宝洁‘乡村宣传’活动的投入也就是3亿多人民币而已，康佳对于麦肯锡方案的信任可见一斑。

可是，后来的结果表明，康佳对农村市场的估计太过乐观，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上升。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损

6．998亿元。同年6月，由于业绩等原因，康佳集团董事会通过了时任总裁陈伟荣的辞呈。

新上任的梁荣进行了大规模的调整，全集团裁员3000多人，除了裁去在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员，而且还裁去了一些低效部门的部分人

员。

在裁员的同时，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。被麦肯锡和康佳原总裁陈伟荣称为“精髓”的麦肯锡的方案在康佳连“一周岁”都没满就宣告寿终正寝。康佳成为麦肯锡在中国继实达、乐百氏、王府井百货等失败案例之后的又一折戟地。

点评：麦肯锡与康佳，类似于麦肯锡与实达，康佳是认识到了自己的局限开始寻找外脑，实达也是。康佳是盲目相信麦肯锡，忽视了自己的主观，实达亦然。康佳以失败结局，并在发展路上不进反退，实达也没逃过这种败局。

中国的企业开始觉醒，确实可喜，但如果只是闭着眼任由别人领路，摔跤是必然的。所以，中国企业真正要做的不是放弃外脑，而是睁大眼，对的就听，不对的就大胆改正再走，才能走出一条阳光大道。

《中外管理》，2008年3月17日