国际分销渠道的冲突与对策

34企业力

EnterpriseVitality

营销企划

国际分销渠道的冲突与对策

企业对市场的开拓是不受国界限制的，开拓海外市场是许多企业长期努力的方向。开拓海外市场是企业市场营销组合对海外市场的全面进入，不仅仅是把商品销售到国际市场，而且要把分销渠道网络延伸到国际市场。国际分销渠道存在的益处包括便于市场进入、扩大市场份额、通过现有渠道推出新产品、提高服务绩效和适应变化的市场环境。然而，由于国际分销渠道要跨越国界、遭遇不同的政治法律制度体系、文化体系、经济体系和市场需求体系，吸收不同国家的不同性质和功能的机构和个人参与分销活动，渠道成员关系的维持并非易事。国际分销渠道成员关系的发展之所以不尽人意，其根源就在于合作过程中存在许多冲突，以致难以发挥渠道应有的作用。

一、国际分销渠道冲突的后果

国际分销渠道中的冲突会给海外市场营销带来不利的后果，概括起来，主要有以下几点：

1.损害双方的利益

渠道成员合作中存在的冲突如果处理不当，可能使一些微小的局部利益摩擦演变为恶性冲突，相互依存的合作伙伴可能变成势不两立的竞争对手，甚至可能出现不顾一切打击对方的非理智行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。年第2期·

□李慎恒

2.降低整个渠道的销售业绩在复杂的国际环境中，营销的成功有赖于整个渠道成员协同努力，任何环节的摩擦与冲突都会导致销售业绩的下降。

3.破坏渠道规则

渠道规则是整个渠道成员的行为规范，中间商借以明确其权利和义务。有的渠道成员为实现利润最大化，对渠道控制力要求过多，对此若不加制止，其他渠道成员必纷纷效仿，从而有可能导致整个渠道体系崩溃。

4.影响品牌形象

对消费者而言，良好的品牌形象源于产品的可靠质量、优质服务、稳定的价格，而渠道成员之间的恶性冲突往往把这一切毁于一旦。

二、国际分销渠道冲突的根源

1.选择了错误的渠道成员企业建立国际分销渠道的目的之一在于与合作方协力加速扩大市场，提高市场占有率。因此，合作方的贡献对国际分销渠道的发展有着举足轻重的作用，选择了错误的渠道伙伴将不可避免地付出巨大代价。近年来，百事可乐中止了与Perrier公司的关系，该公司曾负责百事公司产品在法国的分销活动。然而，Perrier公司又同时与雀巢公司建立了联系，雀巢公司依靠它来提高自己在法国的市场份额。现在，Perrier公司和百事公司在

法国展开了直接竞争，造成了百事公司在法国市场份额的大幅下滑。所以，企业在选择合作伙伴时，要注重对合作者资信和经营能力的综合评估，避免出现选择错误，造成不必要的损失。

2.角色界定不清

在国际分销渠道中，角色是对各渠道成员应发挥功能和活动范围的界定，涉及“应该做什么”和“应该怎样做”的问题。如果角色界定不清，一方面，渠道成员之间功能不互补，甚至重叠，就会造成渠道资源的浪费；另一方面，一些成员会采取投机行为，有利可图和容易做的事情抢着做，无利可图又难做的事情推给别人。另外，在发生责任事故而使整个渠道蒙受损失时，大家又会想尽办法逃避责任，推诿扯皮。比如，在隐形眼镜业，强

生公司和博士伦公司要求眼镜专业店提供顾客视力校准服务，而有些眼镜店则希望制造商能提供技术支持和服

务。这种角色认定的差异往往会引起渠道冲突。

3.文化间的差异导致冲突文化差异往往成为国际市场分销组织中的暗礁，企业稍有不慎，就可能触礁。由于有文化差异，在不同国家组织商品分销活动时，语言、思想观念、法律、商业习惯、渠道管理规则等方面都可能有巨大差别。这些差别容易造成渠道成员在合作过程中产生摩擦，影响了渠道整体效应。例如，2007年广东乐百氏5位创始人因与大股东法国达能不合而被迫集体辞职

·2009

事件，用何伯权自己的话说：“以前对于国际上通行的企业游戏规则讲得多，但现在发生在自己身上，感触更深，由于双方文化背景的差异，合作过程经常处于怀疑、敌对的气氛中，影响了合作的正常发展。”

4.合作伙伴之间存有不同的预期在国际分销渠道中，每个渠道成员的预期通常都与其他渠道成员不同，这就决定了渠道成员的行为，客观上会阻碍或不利于其他渠道成员预期的实现，从而引发渠道冲突。例如，20世纪90年代前，康柏公司在日本一直通过经销商销售个人电脑，后来为扩大销售，发展了网上销售和大型超级市场等新渠道。但传统的经销商的预期是扩大自我盈利，它并不包括与康柏公司一起向其他分销渠道提供支持。于是经销商会在缺货时向顾客推荐自己兼营的、康柏公司竞争对手的产品，而不是向顾客推荐另外一个康柏电脑零售商。

5.缺乏沟通

沟通是渠道成员之间进行的关于事实、思想、意见和情感等方面的信息交流。特别是在国际分销中，如果渠道成员缺乏沟通，或在整个沟通过程中存在大量的干扰和噪音，有可能导致严重的渠道冲突。对这点，日本日产公司可算是尝过苦果。2005年年底，日产汽车突然宣布终止与英国NUK公司长达21年的合作关系。在此之前，NUK公司主要经营Nissan汽车在英国境内的进口与分销业务。日产汽车指责NUK公司所有人Octav Botnar的行为难以琢磨，异想天开、朝令夕改。NUK公司则指责日产汽车对英国消费者实施价格歧视，其向

NUK公司提供的一款汽车价格远远高于德国、荷兰和比利时。日产汽车和NUK公司在冲突发生后由于缺乏交流，最后诉诸法律。法院裁决NUK公司丧失Nissan汽车的独家代理权，而日产汽车也是元气大伤，一口气更换近400家经销商。这400家经销商在2005年仅售出3万多辆Nissan汽车，为此日产汽车丢失在英国销量的头把交椅，直到2006年年底才花巨资在英国建立了新的进口和分销渠道网络。

三、解决国际分销渠道冲突的对策

在渠道成员的合作中，冲突是不可避免的，解决冲突的最好办法是不让有害的或高水平的冲突产生，具体策略包括：

1.确立共同的目标和价值观通过确立共同的目标和价值观，增进各渠道成员对市场环境、渠道合作与依存的认识，防止恶性冲突的发生。例如，当出现强有力的竞争者或市场需求发生变化时，渠道成员能够达成共识，有效地缓解矛盾。

2.信息共享

信息共享能给合作双方带来可观的收益，是解决冲突的一个有效办法。例如，克莱斯勒公司的一个铸件供应商向它推荐用塑料进气管来代替金属进气管，使克莱斯勒每辆汽车的成本降低3美元。这个供应商因为不生产塑料进气管而受到损失，但克莱斯勒投桃报李，向此供应商下单订购汽车悬挂部件，弥补它因丢失金属进气管订单造成的损失。这种信息共享的方

35

法需要彼此愿意将信息与他人分享，而且信息流动要畅通。

3.人员互换

渠道成员在特定时期互换人员，也是国际分销渠道经常采用的冲突管理策略。渠道成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时也难以消除误会。通过人员交换，能直接接触对方的工作和观点，而交流人员共同的市场经历、相互了解也有利于成员在面对市场变化时做出共同反应，取得更大成功。但交流

人员有可能了解对方的商业机密、专利信息等，互换双方必须制定明确规定避免泄露商业机密。

4.协商谈判

合作不能靠强制、威胁来维持，通过协商谈判，使每个渠道成员明确自己的权利、义务和责任，能够提高合作水平，减少冲突发生的可能性。例如，奔驰公司邀请7位海外经销商加入营销委员会，评估公司新车型和提出营销 …… 此处隐藏：1630字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……