公共管理导论（第三版）(3)

1.责任问题是公共企业固有的严重问题，这也是证明民营化具有合理性的理由之一。 2.公共企业作为政府的一部分存在，却要按经济原则运作。它们按经济原则运作却没有股东；它们归政府所有，但政府通常又不给它们提供资金。它们又自己的管理部门和董事会，但却

要对某个部长负责。政府通常要求公共企业实现其他目标，而不仅仅是像私营企业那样追求利润的最大化。

3.现在的问题是，要建立一种政府与企业双方都满意的责任机制。 政府控制与管理的自主性

政府控制的程度会造成政府和公共企业之间的冲突。

亚哈罗尼认为机构成员间互不相容的利益可以通过综合运用以下四种方法予以解决： 1. 通过控制削弱追求相互冲突的目标的自由裁量权。 2. 通过奖惩减少追求相互冲突的目标的激励因素。 3. 通过教育与游说减少相互冲突的目标。

4. 剥落共同目标的面纱，承认与接受利益冲突，将按规则进行公开协商达成有效协议的制度合法化。

1.5 结论：公共企业的未来前景 对公共企业的未来，有两种选择：

一是，改善公共企业，使其更有效率。允许企业一定程度的独立性，同时保留公共所有权的优势。改善公共企业，尤其四改善责任机制，公共企业就能持续存在下去。

二是，转让资产。在条件成熟的情况下，大多数政府对于公共企业的问题采取了民营化的方式，并在很大程度上，由政府控制企业所有权的试验正在结束。 总之，除一些小规模的活动外，公共企业作为提供私人商品和服务的一种可接受方式可能将最终消失。

第六章 公共政策和政策分析 6.1 引言 现在，公共政策既可以被认为是一种可以和公共行政和公共管理想竞争的一种独立典范，也可以是一套适用于公共行政和公共管理领域的分析方法。 我们认为，现在有两种公共政策方法： 第一种是“政策分析”。常是运用统计资料和数学模型重点研究决策和政策的制定问题。 第二种是“政治性公共政策”。他们更关注的是政策的结果或产出、决定特定事件的政治互动或政策领域等，而不是统计方法的使用。 6.2 公共政策、行政与管理 林恩定义的公共政策：公共政策可以被描述为不同个体所构成的一种分散过程的产品，这些个体在一个正式组织中占主导地位的小群体中相互作用。这些组织运行于一个由政治机构、规则和实践组成的体系中，它们都处于社会和文化的影响之下。 本书观点：

公共政策比公共行政更具“政治性”。 公共管理使用经验的、但通常属于经济学的模式。政策分析方法则仅仅将经济学作为多种可行性方法中的一种加以应用。 6.3 政策分析

早期观点：仅仅通过数字和技术就能解决公共政策问题。

“第三阶段”观点：政策分析是对政治过程的一种补充而非替代，辅助政策决策，而非代替政策决策。

6.4 经验主义方法

1．政策分析和政策分析人员必须的两类技能：

首先是科学技能，包括信息建构、收集和分析三种技能 其次是政策、计划、管理等辅助性技能。

1. 政策分析中使用的某些经验主义方法：

1) 成本—效益分析。在没有概然性、互不相关的备择方案中进行最优选择。 2) 决策理论。在有偶然性概率的方案中进行最有选择。

3) 最佳水平分析。找到一种最优政策，它遵循过犹不及、少以不妥的原则。 4) 配置理论。最佳组合分析

5) 事件最优化模式。决策系统的设计使时间消耗最小。 本书观点：经验主义的方法毫无疑问可以提高政策制定的水平，然而现实问题并非如此简单，公共政策的制定是非常复杂的，并没有什么现成的答案。 6.5政策过程模式

巴顿和萨维基提出的一个六步骤的政策过程模式： 第一步：核实、界定和详细说明问题 第二步：建立评估标准 第三步：确定备择政策 第四步：评估备择政策

第五步：列举并选择备择政策 第六步：监控政策结果

提供的是一种框架而非一种方法，是一种步骤而不是具体的方案。 6.6政策分析方法的局限性 独立的公共政策学

公共政策学从其渊源公共行政学分离出来的趋势。 过渡强调决策

公共政策模式缺乏个性。 没有运用或运用欠缺 理性模式

一种有缺陷的科学模式 非民主化

6.7 对批评的回应 6.8政治性公共政策

林恩和德利翁等提出一种叫灵活的方法来研究公共政策。 政策制定被认为是一种政治过程而不是狭隘的技术过程。

关注的焦点在于，应该认识到在实践中政策是如何形成、发展和发生作用的，这比将注意力集中在决策制定和数理方法方面更为广泛。

政策分析是从一系列的备择方案中寻求最佳答案，并且可以运用一系列的统计工具。 政治性公共政策则是从倡导的意义来看待信息。并不存在唯一的最好的答案，存在的只是在政治过程之中的答案。 6.9 结论

公共政策和政策分析是公共部门管理的一种方法。

新公共管理将分析技术兼收并蓄，而不是将其作为独立的存在和一门独立的学科。

第七章 战略管理 7.1 引言

战略思维通过组织所处的外部环境对组织加以考察；它旨在描述清晰的目标和目的；它试图脱离日常的管理任务，而以系统的眼光审视组织未来的长期状况。战略致力于“一种根本性的观点，即：给组织以准确定位，以面对一个日益不确定的未来”

7.2 私营部门的战略

海克斯和马吉鲁夫把战略几乎分为三种形式：

第一种，是企业战略计划。与资源配置和绩效测量结合在一起。

第二种是公司战略计划。它比上者更关心高层，更关心企业各部门之间的责任分配，而且它在具体细节方面要周详的多。

上两个都有其局限性。比如计划成果微乎其微，高层管理人员放松或撤销对计划的支持等。导致第三种战略管理的产生。

第三种是战略管理。它更为细致和精确，包含了战略计划的所有内容，而且要深远的多。战略计划关注的是制定最佳的战略决策，而战略管理侧重的则是产生战略结果：新市场，新产品和新技术。

此处有两个要点。首先，计划，管理控制和组织结构之间需要更好的整合；沟通和信息系统也需要更好的整合；同时还要有一套激励与奖惩系统。 7.3 公共部门的战略

与私营部门比存在更多的问题和限制。但战略管理仍然是最有前途的方法。 7.4战略计划模式

与私营部门相同，公共部门采用战略管理的最初阶段旨在计划而非管理。 布莱森的战略计划模式

第一步，开始战略计划制定过程并取得一致意见。

第二步，考虑组织权限，或者是关于公共部门立法的具体规定。这一点是与私营部门的主要区别。

第三步，是确定组织任务，也就是组织存在的理由。

第四步，对外部环境的考虑涉及与私营部门基本相同的过程。 第五步，组织内部运作对其生存也非常关键。 第六步，战略问题应该作为环境监测活动的结果呈现出来。此阶段可以处理组织内部所确定的任何薄弱环节，以及来自外部的威胁和未来的机遇。 第七步，制定战略。 第八步，组织愿景。 7.5战略管理

从战略计划向战略管理的转变似乎是：首先要更为注意制定计划及其代表性；其次要对执行问题给与更多的关注。 战略管理计划

包括战略计划以及以前相类似的方法所形成的具体计划。 执行

即是对战略管理的执行也是对所有以制定的战略计划的执行。所有这些都必然涉及组织内的变革。

执行最大的问题是如何是组织成员确信战略所指向的目标是有用的，以及随着该战略的实施所带来的变 …… 此处隐藏：2932字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……