关于大型国有企业兼并重组后(3)

吉林东光精密机械厂的职工感到很满意，因为这个企业自1982年保军转民以来，已经通过各种途径对职工进行了合理分流，因此对政策中有关“内退”的规定非常满意。但原吉林汽车制动器厂的职工则对政策不理解。因为这个厂自建厂以来从未对职工进行过分流，很少搞过“内退”，因此，有关的政策刚刚出台，尚未交职工代表大会讨论，就有不少职工表现出不满情绪。对此公司领导班子立即做出决定，暂缓交职工代表大会讨论，更不能执行，并要求宣传部人员到本市乃至全国的一些企业进行调研，并通过横向和纵向的比较撰写了宣传提纲，下发到班组，组织职工学习和讨论，并一个一个地找本次被分流的干部谈心，希望他们从大局着想，带头为集团公司的发展做出一点小小的牺牲。一场小小的波动很快平息下去，有关的政策得以顺利执行。

6、打消职工的攀比心理。

由于企业兼并重组后成立的新企业至少由两部分构成，而各企业的经济效益也一定存在着差异，加之历史原因造成的工资基数不一致，也是引起职工心理失衡的重要方面。收入相对较少的企业职工，必然要与收入较高的企业职工攀比，从而形成影响团结和稳定的因素，对于这种攀比心理必须及时进行引导。吉林东光集团成立后，根据产品和业务性质下设七个分子公司，各公司由于经营状况和历史遗留因素的原因，职工收入存在较大的差异。特别是上市公司的高收

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入令其他职工很不服气。为此党委组织全公司职工针对此问题进行了大讨论。讨论中大家围绕着宣传部门撰写的宣传提纲，认真分析了收入差距形成的原因，懂得效益差异和历史原因造成的差异是不可避免的，改变的原因就是努力把自己公司的效益搞上去。从而把职工的思想和精力引导到搞好本单位的生产经营上。

7、尽快清除本位主义和局部利益至上思想。

本位主义和局部利益至上思想在一般的集团公司可能都会存在，但在兼并重组后成立的集团公司中可能会表现得更为突出，因为有不同的精神文化在暗中发挥着作用。因此必须及时使全体职工看到这些不利思想存在的事实，及它们正在发挥的不良的作用，必须让职工认清他们对企业发展的危害。针对这样的问题，吉林东光集团公司的做法是，用一年的时间，在全公司范围内开展了“心往一处想劲往一处使”的大讨论，要求每个单位、每个干部、每个党员都要检查自身的言行，有无本位主义和局部利益至上思想，如何改正。

8、开展主题明确的“凝聚力”工程活动。

针对精神文化的融合问题，可以长期开展主题明确的“凝聚力”工程活动。通过主题明确的活动，可以时时提醒干部职工，主动地进行精神文化的交流，主动开展一些有利于团结和增进友谊的活动，尽量避免在言行上出现不利于团结的事情。吉林东光集团成立后，始终把“凝聚力”工程活

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动当作党委的重要工作内容，先后以“凝聚力”工程的名义开展了先进人物事迹巡回演讲活动、职工文化艺术节活动、为离退病职工送医送药活动、节日里为老弱病职工送温暖活动、夏天为一线职工送清凉活动等。在文化艺术节活动中，组织文艺演出，进行职工邮品、书法、摄影、绘画展览等。由于文艺文体活动是最能增进职工友谊的好媒体。吉林东光集团除集中开展艺术节活动外，还坚持按届举行职工运动会、各种球类和棋类比赛、卡拉OK比赛、知识竞赛、演讲赛等，每逢厂庆日和国家重要节日一定要组织职工进行文艺汇演。通过活动中的接触和勾通，使职工们增进了解和友谊，逐渐培养出了共同的行为习惯和生活理念，达到了精神世界的交融。

四、国有企业兼并重组后精神文化的融合应注意的几个问题

（一）领导班子应注意的几个问题 1、 要注意领导班子的配备问题

国有企业兼并重组后，新企业的领导班子成员一定要从 两个企业中大致平均选拔，这是平衡职工心理的第一步，职工看到领导班子中自己原来企业的干部有满意的比例，心中自会有一种愉悦感、满足感和放心的感觉。 2、领导班子的团结是精神文化融合的首要环节

在一个企业中，领导班子是中心，无数双眼睛在看着他

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们的言行，因此，班子成员的团结至关重要，如果班子成员的思想难以融合，同事不同心，或者貌合神离，就会被职工看在眼里，两方面的普通干部职工就更难以在精神和情感上互融，开展的活动也是事倍功半。

3、班子成员在制定政策、处理事情时，尤其涉及到职工利益的敏感事情和干部选拔任用问题必须处以公心，要坚持公正、公平、公开的原则，在这类问题上稍有不慎，就可能激发职工的不安定情绪。

（二）、企业识别系统建设中应注意的问题

进行企业识别系统建设是文化融合的重要内容，其中企业理念的重新塑造和统一更是精神文化融合的中心内容，但也决不可只重视理念的塑造和统一而忽视视觉形象的统一，二者必须同时运作，才能促进精神文化、特别是理念的统一。因为视觉是理念的载体，统一的企业颜色和标识等是企业理念的物化反映，只有让职工工作在以理念为灵魂的统一视觉形象中，才能使理念等精神上的文化深入人心。

（三）、不要损害企业原有的良好的品牌形象

在进行企业文化的融合时，必然要涉及到如何处理原企业的品牌问题，如果原企业的品牌并不出名，没有什么无形资产价值，最好将其废弃，而使用新公司统一的品牌。如果原企业的品牌已经是有一定无形资产的名牌，那么应该予以保留并做大，但在宣传中应贯上新公司的名称，这既保护其

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无形资产价值，又不伤害原企业职工的感情。

（四）、新公司应尽量对原企业的名称进行整合。 兼并重组后成立的所有分子企业都应在新公司的名称下使用统一的名字，这既是从企业文化角度对企业名称进行规范管理、树立新公司统一形象的必要手段，也是使职工尽快从原来企业的精神文化氛围中脱离出来的重要手段，这项工作应在新公司成立之初立即进行。如果长期不能解决这一问题，不但会给外界造成企业形象混乱的印象，还会给职工精神文化的融合造成阻碍。因为，由于心理学方面的原因，职工会在不统一企业名称的暗示下，自觉不自觉地对公司的统一管理和统一的理念产生抵触。

综上，不同企业的文化融合，特别是精神文化的融合是一个复杂的过程，更是一个艰巨的工程。其具体工作，既涉及到管理学的问题也涉及到心理学的问题，既涉及到文化引导及战略策划问题，也涉及到思想政治工作问题。其中，在精神文化的塑造和统一上，既要实事求是地进行调查研究，摸清职工的思想脉络，又要高屋建瓴从理论上总结理念引导的内容。因此，要求我们领导干部和有关的工作人员必须加强学习，掌握丰富的知识；必须提高自身的素养和品格，培养扎实的工作作风，既能与群众打成一片，又能从更高的层次做群众的表率和引导者。只有这样，我们所做的努力才能收到预期的成果。

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