关于大型国有企业兼并重组后(2)

决，就会对新的企业领导班子产生信任危机，因而出现不稳定因素，或者产生哪个领导偏向原来哪个企业的想法。此外，在倍受关注的焦点问题前，在涉及职工利益的敏感问题前，也极容易产生哪个干部偏向哪个单位的说法，事实上根本不存在偏向的问题，职工也容易对干部失去信任

吉林东光集团公司就是1997年按照国务院[1997]10号文件，通过两个国有企业兼并重组而成立的一家企业集团。兼并前的两家企业吉林东光精密机械厂和吉林汽车制动器厂都是兵器集团“军转民”非常成功的企业，民品方面分别采用国外先进技术生产汽车离合器和汽车制动器系列产品，生产能力、产品产量和产品的市场占有率均居于国内同行业之首。这样两家各具优势的企业实施兼并重组后，在各种资源方面，包括设备、技术、人才、市场等等，都得到较好的互补。实施兼并重组运作后新成立的吉林东光集团如虎添翼，很快成为兵器行业在东北的汽车零部件生产基地。但企业在兼并重组的运作过程中，上述提及的几种在精神文化领域的问题，都无一例外地依次出现过。甚至在过渡期结束后，生产经营等各项工作都已步入正轨的相当长的时间里，有些问题还会借机出现。尽管集团公司党委的精神文化整合工作从未停止过。这就说明，由于精神文化在人的头脑中发挥作用的特点，以及国有企业自身存在的特点，决定了国有企业兼并重组后，其精神文化融合工程是一项非常复杂而艰巨的

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工程，同时也是一项漫长的工程。

三、国有企业兼并重组后必须经过一系列科学的运作，才能使不同的精神文化有机地融合为一体。

国有企业兼并重组后，既然其精神文化的融合是一项复杂而艰巨的工程，那么就需要进行一系列的科学运作。

1、尽快地让职工看到新企业的优势。

兼并重组运作中，必须让职工知道和看到新企业的优势，了解到职工个人及其所在单位会在兼并重组中得到那些好处，新企业的前途在那里。吉林东光精密机械厂和吉林汽车制动器厂在实施兼并重组正式运作之前，就组织人员编写了兼并重组的教育提纲。通过一笔笔地算经济账，告诉职工兼并重组后，企业在经济上获得的好处；通过双方原来优劣势的对比，让职工知道优势互补后的好处，等等。并把宣传提纲下发到班组，组织职工反复讨论和学习。

2、正确地看待因兼并重组而引发的各种职工心里问题并加以耐心引导。

由于是兼并重组的运作，必然会在职工中产生一系列的心理问题，诸如：兼并方的优心理和怕背包袱的心理，被兼并方的自卑心理和不服气心理等。因此，必须严格要求各级干部职工，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，哪怕是开一个小小的敏感的玩笑都不可以。吉林东光精密机械厂与吉林汽车制动器厂在兼并重组运作的过程中，吉林东光

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精密机械厂的动力处处长因为与吉林汽车制动器厂的动力处处长私交甚厚，便不介意地开了一个玩笑，说：你们厂被我们厂兼并了，以后你就归我领导了。没想到一句不经意的玩笑，竟让另一位处长失声哭泣。为此吉林东光精密机械厂专门召开了干部大会，对动力处长进行了批评，并警告其它干部职工在关键时期都要注意言行，慎开不利于团结的玩笑。由于教育引导及时、得当，兼并运作顺利完成之后，仅用半年就完成了资产和人员的重组，构建了母子公司的体制，将辅业从军民主导产品中分离，军民品分立设厂，辅业集中经营，三产服务业合并设立公司。

3、尽快地确立新企业统一的经营管理理念，并持续地向职工灌输。

国有企业在兼并重组之前都有自己特定的理念，虽然有些理念不一定形成条文，但却已经约定俗成，深入人心。这些理念有些可能是利于新企业发展的，有些可能不利于新企业的发展。对此兼并重组后的新企业必须对其进行必要的扬弃，吸取可用之处，确立适合于新企业的统一理念。最有效的办法是借助于导入企业识别系统，对企业的精神理念进行重新塑造，并将新的理念通过各种方式向职工灌输。通过灌输新的理念，使旧的理念漫漫从职工的头脑中被挤掉。吉林东光集团1997年7月成立，1998年年初就着手塑造集团公司新理念，并通过导入企业识别系统，对视觉形象进行了整

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合。借助于统一标识、统一颜色、统一样式、统一字体的视觉识别载体，向职工灌输可形成文字的精神理念。如把理念写到统一样式的灯箱上，在路边设立统一的标识牌，节假日制作气球标语等。此外，还经常通过知识竞赛、演讲、征文等活动，组织职工进行自我学习和教育。

4、统一管理干部，公平任用干部，合理流动干部，并尽量使干部交叉任职。

新的企业经过一系列的重组运作，必然要打破原来的建制，建立起新的部门体制，这就涉及到干部的重新任用问题。应该说，这是一个特别敏感的问题，一旦处理失当，极易引起职工的情绪波动，造成企业的不稳定因素。如，多用几个A厂的人，B厂的职工肯定有意见，反之亦然。因此必须在干部任用上体现出公平、公正、公开的原则，真正选配有能力、能干事、支持兼并重组的人担任新企业的干部。其次，要合理流动干部，交叉使用干部。把来自A企业的干部派到原来B企业职工多的单位，把来自B企业的干部派到原来A企业职工多的单位，并尽量在一个单位中同时配备来自两个企业的干部，这样可以使干部职工在日常的工作接触中，增加了解，促进感情上的勾通。最后，新的公司对干部必须实行统一化管理，选聘任用权归新公司总部，以避免干部因为与原单位人的旧情搞小团体主义与新公司分心。吉林东光集团成立后，就通过干部的流动和交叉使用、合并使用等，为

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两厂干部职工尽可能多地创造感情融合的机会，许多来自两厂的干部职工因在工作中的长期接触而建立了深厚友谊，形成了共同的生活工作理念和习惯。在平时的干部教育中，公司党政领导也强调，任何一个干部，无论来自于哪里，无论工作在哪里，都是集团公司的干部，不是哪个单位、哪个部门的干部，因此必须听从集团公司统一指挥，说话做事都要从全局出发，从公司的整体利益出发，决不允许存有小团体主义和本位主义，或者为了谋求本单位的利益而损失集团公司的利益。

5、正确地看待有关的突发事件并尽量运用政策公平地予以解决。

新企业的各项工作走向正轨以后，精神文化的整合工作仍不能停止。因为许多的精神文化的因素，常常在潜意识当中根深蒂固，很难被彻底清洗。有时表面上，经过清洗后，风平浪静，可是一旦遇到合适的机会就会又冒出来作怪。当新的企业进行管理和制度上的改革时，特别是在进行辅业改制、主辅分离和下岗分流工作时，必然要牵动到个别职工的切身利益。面对个人利益可能会受到影响的新情况，这些职工的情绪就会激烈地波动，处理不好就会影响企业的稳定。吉林东光集团在2002年进行下岗分流工作时，就曾遇到这样的难题。当时制定的下岗分流政策可以说在兵器集团内部，甚至在东北的企业中都是最优惠的。对于这个政策，原

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