华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界的分析(4)

（3）决策机制平台

大家都知道，华为的产权结构和治理结构比较特殊。创始人任正非在股权中仅占很小的比例（2%以下），绝大多数股份由员工以集体的形式持有。这种结构，一方面使得股权结构开放，让更多的员工成为股东（约有8万余名），另一方面又解决了治理效率和有效控制的问题。在此基础上，华为建立了董事会，对重大事项推行集体决策。同时，华为还首创（基于本人的信息）了轮值CEO制，让董事会中若干核心成员轮流担任CEO，定期轮换，旨在培养干部，避免决策风险。这一做法的效果尚待观察——任正非自己也承认“如何适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的方法，它是需要时间来检验的。”

华为的管理平台，产生了巨大的效果。它使企业真正成为组织，使“基业长青”有了依托。这样一个由模板、流程、方法等组成的整体，需要花巨大代价经年累月完成。华为在打造平台的过程中，坚持科学管理原则，重视国外成熟经验的整体导入（比如和IBM公司的长期合作）。为了真正掌握先进的管理体系，不惜“削足适履”（按华为自己的说法，是要“僵化、固化、优化”三步走），不搞什么“权变”和“灵活性”，不讲什么“特殊性”。2014年，华为隆重评选公司内外对华为管理提升有重大贡献的“蓝血十杰”，是华为重视管理、尊重管理成果的见证。 2、组织建设

如果说华为真有什么秘密的话，那就在于“组织建设”；如果说华为真有不可模仿的核心能力的话，那就在于“人”，在于华为的“奋斗者”。这里的“人”和“奋斗者”，不是个体、孤立状态的人，而是组织中和团队中的人；这里的组织和团队，是由相互平等和尊重的优秀个体组成的整体。华为最大的成功，在于有效激励和管好了一批有自尊、有知识、有追求的年轻知识型员工。在中国数千年的小农文明和皇权统治背景下，要么“反智”，不尊

重知识者；要么将知识“伦理化”，将知识者“奴才化”。华为作为知识型企业的标杆，按照“知本”和“资本”有机结合的理念，信奉“人力资本优先增长”，打造了一支有共同的使命和价值观、有创业精神、骁勇善战的“铁军”。有了这样一支铁军，什么硬仗、恶仗都能打，什么样的高地、山头都能攻克。

如何打造一支“铁军”？换言之，如何进行组织建设？上文提到了的“管理平台”是一种有效手段，或者说，“组织建设”是“管理平台”中的应有内容。但是，“管理平台”并非“组织建设”的唯一手段，华为的组织建设是包括政策（战略）导向、战略行为和管理平台等在内的立体体系。如果把“思想建设”（价值观管理，前面已提及）独立出去，“组织建设”的主要环节和要点有：

第一，建立利益共同体。华为坦承，和员工的关系首先是“利益共同体”，只有在此基础上才能成为事业共同体和使命共同体。利益共同体主要体现在：广泛的内部员工持股，基于绩效的利润分享，人力资源市场上有竞争力的薪酬，以及制度化的员工救助和关怀。由于设计和实施了利益分享机制，因此华为基本上做到“利出一孔”（个人利益与企业利益相统一），从而能够“力出一孔”（齐心协力）。

第二，员工能力开发。华为的人才来源主要是优秀的毕业生，这使得华为团队具有良好的素质基础。华为建立基于组织分工的职位管理体系，确立职位对任职者的要求和标准（从任职资格到经验标准）。在此基础上，对员工进行分层分类、阶梯式、递进式的技能训练，并将训练结果与员工任用、晋升结合起来。实施内部教员制，精细安排员工职业生涯；让年轻员工到市场一线、到艰苦环境中去锻炼，使之在职业生命周期中职位阶梯与人力资本（技能）同步成长。

第三，以绩效为尺度的评价。组织的公平、公正主要体现在员工的绩效评价上。在“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资源管理体系中，以“评价”为中心环节。华

为推行全员考核、不合格者淘汰，始终保持企业内部的竞争性、压力和张力。在考核指标结构上，将短期业绩指标、长期战略行为指标和团队建设指标等结合起来，保持考核导向的平衡型和合理性。在考核结果的分布上，坚持不同考核结果档次的正态分布，提高考核的严肃性和有效性。在绩效管理方面，华为遵循理性原则，其风格更接近军队而非家庭。 第四，干部管理。这是华为组织建设中最为重要的环节，是打造“铁军”的主要手段。在干部培养上，创造条件使之“战争中学会战争”；建立干部职业生活中的横向流动（轮岗轮职）和纵向流动（可上可下）机制；重视培养后备干部。在干部的选拔任用上，类似于“猛将必发于卒伍”，注重“上甘岭”上选干部，并构建干部推荐、干部考察、干部任命“三权”分立制衡的机制，以保持用人的公正性和准确性。在对干部的品德和行为要求上，特别强调“批评与自我批评”的态度和能力。

第五，行为约束。采取有效措施，防范和打击腐败，保证组织机体的健康和团队的纯洁性。

如果说华为建立管理平台主要参考国外领先企业经验、依据科学管理原则的话，那么，组织建设则有鲜明的本土特征，其文化源流清晰可辨。这也显现出任正非思想和华为文化的开放性和包容性。（在对待不同的管理文化方面，华为的做法是唯我所用，不作长期纠缠在许多人脑中的“体”、“用”之分。中西管理思想，相互为“体”，亦相互为“用”，融合为一体。）需要特别指出的是，华为的战略导向以及相应的战略行为，主要源于任正非的管理思想。而任正非的思想谱系中，有源于其成长背景的理想主义，有源于其研究工作的科学精神，有源于其部队生涯的军事思维，也有源于其学生时代的创新意识。多种养份熔于一体，开出了绚丽的战略之花。