资材部工作改善报告工作总结

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資材部工作改善報告

時光飛快， 加入XXXX公司就已三個星期了。在這期間，我不但

對各生產車間及職能部門進行了初步了解，而且重點對資材部 (特別是生物管) 進行了詳細的了解。 總的來說，公司擁有先進的管理理念和健全的管理體系，各部門人員也都具有較強的責任心和上進心，從而使我們驊威取得了現在的成功。在這同時當然也存在一些薄弱環節及不足的地方，需我們以后不斷去進行完善。為達到此目的，以下將本人對於資材部的一些建議和改善措施提出給各領導參考。

A〃生物管（PMC）工作部分

PMC (Production Material Control) 肩負著生產計劃、生產管制、物料計劃及物流控制的重要任務，是所有有關生產和物流信息的收集和處理中心，從而成為像機場指揮塔臺一樣重要的職能部門。 因此PMC工作的成功與否，將直接影響到公司能否準時出貨以及生產和物流是否順暢，最終對生產效率及物流成本造成重大影響。 根據目前的實際情況，要想讓PMC達到預期效果，建議從以下幾方面進行改善。 一. 生產與物料計劃的制定和管控

1. 確定以生產計劃為導向的思想

雖然現在公司受各方面因素的影響，導致計劃的準確性較低。但我們不能因噎廢食，而不重視計劃。甚至完全由生產車間依物料狀況來組織生產，從而造成前後不銜接， 異常頻發的後果。 因此建議今後加強宣導，讓各相關部門(特別是資材人員)認識計劃的重要作用，並樹立以出貨為中心，以計劃為導向，以生產為重點的正確觀念。群策群力, 共同來推動和強化計劃的主導地位。

2. 逐步建立和完善計劃體系

目前生物管所擬定的各有關計劃，基本上都是根據出貨日期以周為生產周期來制定的。計劃較為粗放，而且沒有建立互動體系，加之受物料及品質等影響，導致可操作性低，而被車間廢棄，實際生產基本由各部門自行決定。針對此現象，建議採取以下解決措施：

a: 生管先依出貨期及物料狀況、產能負荷等因素制定組裝生產計劃；然後按組裝生產計劃制定TIF、佈燈罩、涂裝、彩繪等前置部門的生產計劃； 最後再根據以上計劃制定POLY及生技、鑄造等生產部門的生產計劃。 b: 物控及採購人員均按以上各生產計劃制定各對應車間所需外購物料或委外料的交貨和跟進計劃。

c: 以上計劃基本都采用以天為單位，展望期為一個月並每周更新一次的滾動式計劃的模式，前後互動，內外相應，從而成為完整的計劃體系，實現管控目標。

3. 樹立生管對生產安排的權威，加強對生產的掌控，確保計劃的達成、目標的實現.

我們要逐步實現生產車間完全按生管所制定的生產計劃來進行生產。所有會影響計劃的異常都應及時知會生管，所有的計劃變更均需經生管同意才可執行。同時生物管必頇加強對前置物料和相關生產車間的掌控力度，發現異常及時處理，使之不致對生產計劃產生較大影響。若有重大問題必頇及時上報，由上級對各生產計劃和物流計劃統一進行協調，以保證生產的均衡性和物料的配套性。

這是一個任重道遠的工作，而且我們在按以上計劃實施的前期，肯定會遇到各种困難和阻力。特別是計劃達成率不高，會讓人產生失望和放棄的心理，但有了計劃就有了目標，我們就可以改變以往“打哪指哪”的狀況，就可以通過不懈的努力將“指哪打哪”的準確率由30%上升到60%， 再到90%......因此我們必頇循序漸進，堅持不懈，不可以半途而廢，才能逐步達到預期效果。 二. 職責分工和人員配備

建議按照“因事設職, 因職配人”的原則及專業分工與協作的模式重新進行職責分工和人員配備：

1. 改變原來由物控按客戶來分工進行全程跟進的模式，改為按制程分段跟進，再由負責人進行統籌協調的模式。

一般來說，PMC采用按客戶分工還是按制程分工的主要因素是看不同客戶的產品在物料種類及生產工藝上的異同程度。若比較接近則采取按制造流程 (工藝)來分工會比較有效，反之則采取按客戶分工會比較方便。 目前我們物控按客戶分工既不能起到前後協調和統籌的作用，也不能發揮其專業職能，反而導致作業重復和責任不清。因此建議之後生物管改為按制程進行分工以達到專業分工和便於統籌的目的。

2. 按“就近原則”對原來生物管的職責進行整合。

現在前制程的生管只負責制定該車間的生產計劃及進度跟進，不負責該車間前置物料的跟進。使其不能主動去了解前置物料的狀況或在獲取相關信息時也因中間環節多，而不能及時、準確的獲得。

建議以后各前制程生管(組裝除外)，不但負責本車間的生產計劃的

制定與跟進，並且負責相關外購物料的跟進和自制物料的了解，使其計劃更周全，調整更迅速有效。同時可實現資材與車間的無縫對接，提高生管

對車間的服務水平，獲得車間的認同和支持，從而更好的實現我們的目標。 3. 按“突出重點，抓住難點”的方針對人員進行適當調配。

建議根據各職能分工的重要性、難易程度及工作負荷等對人員分工進行調整。建議增加一名生管專門負責POLY部的生產跟進工作(內部調整，不增加人員編制)，以期使各項工作獲得足夠有效的人力資源， 來保證工作的效果，達到預期的目標。

三. 繼續加強對呆料的管控和提高對制令結案的重視程度.

1.呆料的管控

呆料若不及時進行處理，將不但增加庫存成本和管理費用，而且最終變成“廢料”，給公司造成巨大損失。目前呆料在魏小姐的正確領導和強力推動下，已取得了較大成果。因此建議今後再接再勵，在繼續發揚以前好的方法的基礎上，將重點放在物料計劃和ECN變更上，以便將呆料在發生前或發生時解決，徹底貫徹“不斷料，待料； 不呆料，滯料；不囤料，積料”的物料管理觀念。

2.對制令及時進行結案，並對物料的損耗和生產效率進行統計，然後召集相關人員對此進行分析並提出改善措施，最後跟蹤相關部門落實情況直至達到預定目標。 四. 工作理念的灌輸和技能的提升

建議通過教育訓練及日常指導等方法對生物管 (也包含資材其他人

員) 進行以下工作理念的灌輸和工作方法的培訓，以最終達到提升工作技能的目的。

1. 承諾原則. 每個人必頇對自己的工作負責，答應的事項、接受的任務都必頇想盡辦法按期完成，不可以“陽奉陰違”“敷衍塞責”，只有這樣才能達到各司其職，各盡其責的目的 。

2. 時效觀念. 我們不但要按事務的“重要與緊急程度”分輕重緩急進行處理，還要在生產跟進中，按項目管理的方法對每項工作進行分解劃分階段，按“前緊後鬆”的原則分別設定控制時間點以方便管控。這樣才不致於令問題拖到最終才去處理，陷入“臨陣抱佛腳”的窘境。另外下屬要特別注意:處理異常時不可以在問題已沒有時間補救時才向上級匯報，而應在異常將超出自已管控的時間點時就及時匯報，以便讓上級有足夠的時間進行處理。

3. 溝通方法. 作為資材人員，要有超脫於部門的胸襟，要站在公司全局利益上來進行溝通和處理工作。 既要堅持原則, 又要善於變通, 一手軟一手硬。在對內對外溝通中若遇到爭議，必頇執行“有理、有利、有節”的原

則，即雖然有道理, 但對公司並無益處, 不必爭議；即使有道理且對公司有益，也要注意方法，有所節制，從而使公司利益最大化。

B〃倉庫工作部分

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