五粮液集团战略分析(4)

3、物流与进口（明星企业）

安吉物流集团有限公司起步于为集团公司配套服务，获得了中国质量认证中心的授牌认证，成为中国物行业首家通过ISO9001质量、ISO4001环境、OHSAS8001职业健康安全三个国际管理标准认证的企业，被评为交通部道路物资运输二级企业，成为四川省自建GPS全球卫星定位系统容量最大，入网车辆最多的物流企业，并于2008年被评为中国物流百强企业。

五粮液集团进出口有限公司以经营和代理各类商品及技术等进出口业务为主，系五粮液集团公司下属全资子公司。该公司充分发挥“五粮液”的品牌优势，努力开拓国际市场，其出口的五粮液系列白酒、青梅果酒、纺织品、鞋类、化工、机电等产品，已远销港澳、美、英、南非等六十几个国家和地区。“五粮液”亦成为首个进入国际免税商场的中国酒类品牌。 4、 塑胶制品与模具制造（问题业务）

投资4 亿元的塑胶公司因当地电力不能满足生产需要而经常停产;每年都引起大量的亏损。2003年投资10 亿元进行汽车模具生产，然而出产品的计划却一拖再拖，使得集团的投入迟迟得不到回报。这类问题业务如果不能无法有效处理将极大地拖累企业的业绩。 5、

橡胶与汽车轮胎生产（瘦狗业务）

这事五粮液集团实施“二次创业”实施多元化带来的产物。由于四川并不生产橡胶，企业一开始就处于无技术优势无资源优势的境地，成立至今并未给五粮液集团带来任何收益。可以说五粮液集团的多元化战略是不成功的。

（二）SWOT

分析

1、SWOT战略图

下面是根据以上的分析所作的加权平均： 企业名称 3分以上 加权平均 3分以下 加权平均

根据以上所做的加权平均，结合五粮液的外部能力分析，可以画出五粮液的SWOT图：

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五粮液 茅台 泸州老窖 水井坊 古井 二锅头 3.92 2.625 3.86 2.93 3.82 0 3.75 3 3.14 2.25 3.14 2.5 根据所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在OS象限，意味着五粮液要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于OW象限来说，要利用机会来改变五粮液内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。

O 5 4 5 4 3.92 2 1 S 2 2.50 W 1 T 3.92=机会的加权分数综合除以机会的权重 2.5=威胁的加权分数综合除以威胁的权重 3.86=优势的加权分数综合除以优势的权重 2.625=劣势的加权分数综合除以劣势的权重 17

SWOT综合分析：

关键竞争要素 关键环境要素 S1品牌优势 S2规模优势 S3技术和价格优势 S4营销优势 W1主营业务单一 W2多元化能力不强 优势S 劣势W 机遇O O1国家政策扶持 O2居民消费水平提高 O3加入WTO O4产业机构调整 SO战略 1、扩大产品线 2、增加市场份额 3、调整自身产品结构 WO战略 1、进一步加强主营业务发展 2、改变自身多元化战略，丰富自身经营业务 3、舍弃不良业务 挑战T T1国家税收政策 T2居民消费观念转变 T3洋酒关税下降 ST战略 1、扩大生产 2、突出自身产品特点 3、调整价格策略 WT战略 1、发展多元化经营 2、改进产品 3、加强营销宣传

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七、战略指导文件

（一）企业远景

企业远景除了在客观理智的分析之外，还包含着企业对于未来的期望。远景体现了企业家的立场和信仰，激励和带动与企业相关的每一个人。

五粮液集团的企业远景是由生产经营中国名优酒的中国知名公司成长为生产经营世界名优酒的全球知名公司。在全球优化资源配置，在全球化市场增加产品和服务的竞争力。跨入世界经济大循环，走新型工业化的道路，适时拉长产业链，努力提高综合经济效益。 （二）企业使命

企业使命是企业在一段时期内最基本的发展方向，放映了企业管理人员对企业性质和活动特性的认识，是企业制定和实施战略的依据。

五粮液集团提出的企业使命是：弘扬历史传承的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福神会。

（三） 企业目标

五粮液集团提出的企业发展口号是：成为生产经营世界名优酒的全球知名公司，确保行业综合效益第一，竞争力第一。五粮液代表着中国历史悠久的酒文化，将这酒文化传承与发展下去将是五粮液的责任与目标。

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八、发展战略

五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。

第一步战略（1985年至1990年共6年）走质量效益型道路

这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。

第二步战略（1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路

主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。

第三步战略（1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主，多元发展) 企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。

2000年五粮液集团取得了第一次创业的成功。面对跨入新世纪，中国加入WTO的新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康的发展，2000年9月9日，集团公司党委书记总裁王国春在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”的新目标，展开了“中国酒业大王”迈向新世纪的蓝图。

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