新奥战略与绩效—现状、优化思路及及基本框架-IBM

新奥燃气战略与绩效、优化思路、象舞计划介绍、项目汇报材料、IBM

新奥集团流程优化与IT规划项目内部汇报资料(一)

战略与绩效——现状、优化思路及基本框架

战略绩效组

2006年1月18日

新奥燃气战略与绩效、优化思路、象舞计划介绍、项目汇报材料、IBM

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第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路

对战略的理解 战略升级和业务转型 对战略与绩效流程提 出的战略性要求 对业务转型的理解

战略与绩效流程 的关键改进机会

战略与绩效流程现 状的初步分析

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报告内容页码 1. 小组工作回顾 …………………………….……………………………...2

2. 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解……….…………………...….53. 战略与绩效流程现状分析………………………………...………..…...18 4. 战略与绩效流程优化的基本框架………………………………….….. 31 5. 春节期间工作计划…………………………………………….........…. 89

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项目总体工作计划启动 A1. 对新奥战 略与业务 模式的理 解 第一阶段 现状分析 A2. 新奥组织 、流程、 绩效考核 现状分析 第二阶段 规划与设计 A4. 核心流程优化 A3. 管理体系 框架设计 A5. 部门职责优化 A6. 绩效指标优化 B5. 组织、流程优 化与IT实施计 划 流程优化 实施支持 第三阶段 实施规划 实施 (未包含在本项 目范围内)

T0. 启动 项目 B1.IT现状与差距分析

B2.IT应用架构规划 B3.IT技术架构规划

B6. 核心应用系统 解决方案功能 评估

IT系统实施

B4.IT治理架构规划

A7.变革管理A.流程优化工作系列 B. IT规划工作系列 实施项目，未在本项目范围内

理论来源：IBM咨询方法论

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第一阶段战略与绩效组的主要工作内容和成果

参与访谈，整理访谈资料 收集并研究集团和燃控股内部战略管理、计划与预算、绩效 考核等相关 制度、流程及相关研究资料，描述战略与绩效管理流程现状， 分析存 在的问题及可能的改进领域 收集外部对标企业和最佳实践资料，并提出研究报告，如Transco、 Centric、百江等

描述新奥集团和燃控股战略，分析能源分销商业模式及对管控模式的要 求 研究绩效对谈机制，提出新奥集团绩效对谈制度框架 组织结构测评工具 内部培训：流程管理、PPT技巧等 翻译和学习相关资料

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报告内容页码 1. 项目进展回顾 …………………………….……………………………...2

2. 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解……….…………………..…. 53. 战略与绩效流程现状分析………………………………...…………….18 4. 战略与绩效流程优化的基本框架………………………………….….. 31 5. 春节期间工作

计划…………………………………………….........…. 89

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新奥集团战略演进

阶段

99年之前

99~01

02~03

04至今

战略定位

创业积累

清洁能源利用

公用事业

清洁能源开发与 利用

战略举措

成立新奥燃气有限公司 和廊坊新奥 开展第一次“三个管理 年

成立12家成员企业 城市天然气核心主业完 城市天然气业务抢 全建立 点布局基本完成 编写企业纲领 公司集团化管理体系基 本建立 城市燃气、燃气机械、 原药化工、能源化工和 房地产互动发展

模式总结

机会驱动

市场驱动

战略+市场 驱动

战略+市场+管 理驱动

先建“根据地”,再将成功模式复制，迅速做大 地域扩张时，因地制宜是成功要素6

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新奥集团战略理解使命—— 公司为什么存在？ 提倡清洁能源，改善生存环境, 提升生活品质，保障生命健康 远景—— 希望公司发展成什么样？

核心理念：让员工健康成长 ；为客户创造满意；使股东价值最大化 未来的展望：成为客户信赖、社会尊重 、最具价值并有国际影响力的大型能源 企业集团，成就百年常青企业

战略

致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质服务。 3-5年，巩固并拓展现有的产业基础； 5-10年，完成业务结构的优化调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销 为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业； 10-15年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具 有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。 2006年—2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力： 完成城市燃气向能源分销的战略跃升； 完成燃气机械向能源装备的战略拓展； 完成能源化工的战略展开。7

目标

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新奥燃气战略理解新奥集团产业发展的基础； 国内一流、国际水平的清洁能源分销企业。

战略定位:

业务现状

发展策略 为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游发展瓶颈、保 持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目 标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销的战略跃升； 建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合， 合作开发大型和特大型城市燃气项目，并对现有城市燃气企业进行 整合，以提高燃气市场的规模与质量； 整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的 LPG市场占有率；随着能源化工项目的稳步实施，借助业已形成 的LPG营销平台，分销二甲醚； 抓住国内汽油价

位持续走高、各大城市普及推广清洁燃料汽车的机 遇发展汽车加气业务； 建立发达的物流输配体系，成为我国非管道运输和能源物流第一运 营商； 探索分布式能源发展路径，成为区域性的能源中心； 关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。

主要里程碑 2005年开始，用3-5年时间， 发展高质量的城市项目到60 个、覆盖人口达到5000万 人，.搭建起拥有多种终端用 户的立体型能源分销体系； 用5—10年时间，借助新奥燃 气的营销网络和物流平台， 构建以天然气、二甲醚、 LPG为主要产品的能源分销 体系，实现能源产、运、销 一体化，成为中国第一清洁 能源分销商。

经过近年的布局抢 点、快速扩张，新 奥燃气已经成为国 内城市燃气领域具 有较大规模和海内 外影响力的企业 之， 但与标杆企业相比、 与成就新奥百年常 青企业的愿景相比， 新奥的管理水平和 核心竞争能力尤待 提高。

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