管理会计讲义 02战略地图绘制案例-美孚

战略地图绘制案例——美孚

美孚石油北美区分销暨炼油事业部1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分卡， NAM&R创造了业绩导向的文化。

美孚石油的公司战略

降低成本，并且提升整个价值链的生产率(低成本) 增加高价位高品质的产品和服务的营销量(差异化)

由以上两项将公司资本运用回报率(ROCE)提高至12%

美孚NAM&R的战略地图提升资本运用报酬率(ROCE)至12%

案例总结

财务层面

营收增长战略开发非油类产品的 营收来源 非油类产品的营收

资本运用报酬率 净毛利(与同业相比) 以良好品牌形象提高客 户利润贡献率 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 与同业相比的现金

生产率提升战略现有资产的最佳利用 现金流量

及毛利 神 秘 客 户 访 查 评 估 特 定 客 户 群 的 占 有 率

支出(美分、加仑)

“让客户有愉悦的消费经验”基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的客户

“双赢的经销关系”

经 销 商 满 意 度

经 销 商 获 利 成 长

客户层面

更多消费 性产品

协助经销商 提升企业经 营能力

“建立经销优势”

内部流程 层面

“增加对客户的价 值”过程与结果 目标 衡量指标

“建立作业优势”过程与结果目标 衡量指标

“做社区的好邻居”过程与结果 目标 衡量指标

过程与结果 目标 衡量指标

训练有素且士气高昂的工作团队

学习与成长 层面

组织氛围 工作目标 衡量指标

员工核心能力与技术 工作目标 衡量指标

科技 工作目标 衡量指标

美孚战略地图：财务层面

财务层面美孚财务层面的最高一级战略目标：

在三年内将资本运用回报率(ROCE)由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少6个以 上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。

财务层面当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益

时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重 要的战略性主题：

提高生产率(productivity)(节流) 提高经营收益(revenue growth )(开源)

“提高生产率”的战略性目标1.降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领先者(cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出(operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分(cents per gallon)。

2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。

“提高经营收益”的战略性目标1.增加销售量战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1)一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2)高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 衡量指标1:销售总量增长率(与竞争者比较) 衡量指标2:高级品所占的销售比例

2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到 ： 1)加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2)提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利(margin)

财务层面解决的重要问题

有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。

美孚的战略地图：财务层面提高资本运用回报率 (ROCE)至12% 资本运用回报率

营业收入成长战略

净毛利(与同业相比)

生产率提高战略

开发非油类产品 的营业收入来源 非油类产品的营业

以优良品牌形象 提高销售收入 与同业相比的销售量 高级品的销售比率

维持在行业里的 成本领导优势 与同业相比的现金支 出(美分/加仑) (运

现有资产的最 佳利用 现金流量

收入及毛利

营成本)

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美孚战略地图：客户层面

客户层面首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族” 和“F3世代”。 在客户层面上第一个战略性主题是： “让客户有愉悦的消费体验” 其次美

孚跳出旧模式，把经销商看作“客户”,协助他们在 为最终客户提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加 油站业者。 第二个战略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”

客户层面的战略目标美孚在客户层面的战略目标是： 1. 以为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略

2. 创造性地建立与经销商的双赢关系

客户层面—是否需要细分市场90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有客户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型客户群只占20%,无品牌忠诚度的客户群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类客户提供高价位产品和高品位的服务。

美孚的成长战略：细分客户道路勇士16% 忠诚族 16% F3世代 一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用 信用卡买高级汽油，在附设的便利商店购买三明治和饮料，有时 会利用洗车服务 中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常用 现金购买高级汽油 需求为燃料、食品、快速(Fuel, Food, and Fast),这些力争 上游的年轻男女，半数为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车， 从便利商店购买许多零食 大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加 油站

27%居家族 21%

省钱族20%

对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据