组织社会学第三讲 科层组织理论

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第三讲 科层组织理论在组织研究领域，甚至所有的社会 学领域，没有比韦伯的科层制模式更为 著名的了。 ——柯林斯 一、三种支配类型 二、科层制的特点 三、科层制的影响

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科层组织最早是由韦伯提出来的一种组织形式， 也被称为科层制(bureaucracy) 。 一、三种支配类型 韦伯的科层制观点建立在他对社会支配类型的划 分上，科层制是他所分析的三种支配类型中法理 型权威的最典型、最纯粹的形式。 韦伯认为支配是一群人会服从某些特定的命令的 可能性。每一种真正的支配形式都包含着最起码 的自愿服从的成分。每一种支配系统都希望培养 其“正当性”(合法性)基础。由于正当性基础 不同，导致了不同的支配类型。

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“敬天法祖” “祖宗之法不可变” 嫡长子继承制 举孝廉

(1)传统型支配。其 正当性基础是是对古 老传统神圣不可侵犯 的牢固信念 ，即“确 信渊源悠久的传统之 神圣性，及根据传统 行使支配者的正当 性”。

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宗教领袖：释迦摩尼、 耶稣、穆罕默德 英雄：关公、李闯王 圣人：孔子、孟子 毛泽东

(2)卡理斯玛 (charisma)型支配。韦 伯借用“Charisma”一 词指某种非凡的力量、 能力和特质，魅力型 支配正是建立在对这 种具有特殊品质的领 袖人物的拥戴和信仰 基础之上。

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(3)法理型支配。其正当性基础是法律法 规。这种支配的主要特征是：a、法令通过 正式的的程序进行制定和修改；b、支配形 式只有符合法规才被认为是正当的；c、支 配关系法规化，实行照章办事的原则； d、 支配者只是根据法律规定而暂时拥有权力， 下级服从的是法规，而不是某个具体的个 人。

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二、科层制的特点 韦伯对支配类型的分析为他的科层制提供 了基础。 科层制是他所分析的三种支配类 型中法理型支配的最典型、最纯粹的形式。 “理想类型”的科层制具有下面一些特点： (1)个人是自由的，仅仅在事务上有服从 官职的义务。 (2)有明确规定的职位等级。 (3)具有严格的职务权限。

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(4)服从严格而统一的工作纪律和监督。 (5)专业业务资格基础上的人员任命。 (6)管理者并不因为其所履行的职务而具 有特权，他们也不应占有生产资料。 (7)根据工龄长短、成绩大小或同时依据 这两方面的条件来决定一个人的职务升迁。 (8)具有以货币形式支付的固定薪金，薪 金的多少按等级职位、责任大小等原则分 档划开。 (9)把自己的工作视作唯一的或主要的职 业。

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三、科层制的影响 科层组织理论是组织社会学最有影响的

一种理论， 它为现代组织理论的发展奠定了基础。 1、科层组织的正功能 其一，依照科层制原则组织起来的机构是合理的， 这种合理性表现为它能体现组织追求高效率的目 标。 其二，专家和技术人员、严格的规章和纪律、密 切的配合、事本主义的原则，这些共同保障了科 层组织的有效运转。 其三，科层制在保证其成员行为的准确性、稳定 性和可靠性方面优于其它管理方式。

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2、科层组织的负功能 其一，严格的纪律、繁琐的规则使组织成员只照 章办事，形成“管僚主义人格”; 其二，由于组织按专才选用人员，所以当遇到规 则未能涉及的问题时可能会束手无策，从而产生 “训练出来的无能”的现象； 第三，组织中严格的分层及权力的明确划分使上 下级之间的沟通变得繁琐，缺乏应变力； 第四，事本主义原则把组织成员限制在工作范围 内，缺乏感情沟通，久之会影响其工作积极性。

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理想的官员要以严格 排除私人感情的精 神……去处理公 务……没有憎恨和热 爱，也因此不受感情 的影响。 ——默顿

3、科层组织与社会的 关系 也就是科层组织对社 会的影响。 一是它的非人格性， 否定个人的身份和情 感，会把人变成一个 机器上的简单的齿轮。

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[奥斯维辛]也是现代工厂体系 在俗世的一个延伸。不同于生产 商品的是：这里的原材料是人， 而最终产品是死亡。而现代工厂 体系的象征—烟囱—则将焚化人 的躯体产生的浓烟滚滚排出。现 代欧洲布局精密的铁路网向工厂 输送着新的“原料”。在毒气室 里，受害者们吸入由氢氰酸小球 放出的毒气，这种小球又是出自 德国先进的化学工业。工程师们 设计出了火葬场，管理者们设计 了以落后国家可能会忌妒的热情 与效率运转着的官僚制度体系。 就连整个计划本身也是扭曲的现 代科学精神的映射。 ——费恩戈尔德

二是它的非 合理性，科 层制是用功 能的合理性 来代替实质 的合理性。 功能合理性 的危险在于， 它允许人们 放弃自己行 动的社会责 任。

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在纽伦堡审判中，屠杀 三是它的非道德性， 犹太人的侩子手奥伦多 科层组织作为一种非 夫说：“我认为，我处 人格化的组织，只是 的位置不是去判断他的 一种达到目标的工具， 措施 是道德还是不 没有道德关怀。 道德的 我迫使我的 道德良知接受我是一个 对于科层组织可能引 军人的事实，因此我只 起的负面影响，韦伯 是庞大国家机器中一个 自己也意识到了，如 相对微不足道的齿轮。” “铁笼困境”。

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案例分析： 有富士康内部管理人

士对本刊记者称，自幼 生长在台湾的郭台铭，深受台湾“全民皆兵”的 文化影响。他本人强悍、干练、节制的个性，也 深刻影响着企业文化，渗透在企业管理的各个角 落。员工的压力来自多个方面，包括自身性格、 家庭背景、社会遭遇等多种问题；但所谓军事化 管理、工作强度与条件等，确实也带来了巨大压 力。 富士康的管理制度层级森严。公司对于“中 干”(大陆籍员工),分管理职位、薪资资位、 岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定 岗定编。

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最简单的是岗位职系，意即“工种”。最复杂的 是资位，分为“全叙”和“不全叙”;“全叙” 又分为员级和师级，员级分为员一员二员三，师 级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同， 这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至 于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、 协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个 事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大 事业群，之间还存在竞争，每年都要根据业绩进 行排名。 富士康常设“检讨制”和“集合训话制”;每周 业务检讨，每日交接班集合训话，常有工人被训 到哭。在日夜排班、高速运转的流水线生产体系 中，基层管理似乎奢谈“人性”和细致，常伴以 训斥与责罚。

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“早期会有员工因为检讨而受到严重处罚， 后来实质性处罚已经比较少了，这也跟媒体的一 些曝光有关。”有内部人士对本刊记者坦承，很 多员工的心理压力还是很大，主要是没有归属感， 大家都是机械化地工作，很少互相交流。“那些 流水线上的年轻人并不是真正的军人，在盘根错 节的复杂体系和效率要求下，其感受可想而知。” 金融危机起自美国之后，富士康的两大手机 代工客户摩托罗拉、诺基亚市场销售持续下滑， 2008年下半年始，富士康连续两个半年报营运亏 损。为了压低人力成本，富士康采取了不少直接 或间接的裁员手段，有的部门甚至以严苛手段迫 员工“自动离职 …… 此处隐藏：1722字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……