万科集团融资商业计划书

万科集团

企业简介 万科企业股份有限公司，简称万科或万科 集团，证券简称：万科A、证券代码： 000002。公司总部位于中国深圳市福田区 梅林路63号万科建筑研究中心。现任董事 长为王石，总经理为郁亮。 成立日期：1984-5 发行价格：10.53元 发行数量：4500.00万股 上市日期：1993-05-28 上市保荐人:国泰君安证券股份有限公司

企业简介 万科是目前中国最大的专业住宅开发企业， 也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设 在深圳，至2009年，已在20多个城市设立 分公司。2010年公司完成新开工面积1248 万平方米，实现销售面积897.7万平方米， 销售金额1081.6亿元。 营业收入507.1亿元， 净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成 为全国第一个年销售额超千亿的房地产公 司。

主营业务 成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼 的产品代理商。1988年万科才开始涉足房 地产业，初涉足房地产业时确立的以服务 为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在 全国首创“物业管理”概念，并形成了一 套超前的物业管理模式。1993年将大众住 宅开发确定为公司核心业务。至2008年末， 业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三 大城市经济圈为重点的31个城市。

市场潜力及占有策略 截止到2010年6月30日，公司总资产为1605.1亿元人民币。 2010年上半年，公司实现销售面积和销售金额分别为 320.2万平方米和367.7亿元，销售金额同比增长19.5%。 公司销售额占全国商品住宅成交额的比例为 2.18%,在 15个城市的占有率排名较 09年上升，其中，在北京、天 津、青岛等城市的排名升至市场第一，在深圳、无锡、沈 阳、武汉、镇江等城市继续保持市场占有率第一的位置。 目前万科业务已经扩展到42个大中城市，并确定了以珠江 三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域和中西部区域四大城 市经济圈为中心的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业 开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定 增长的回报。

主要竞争对手 据2011年中国房地产企业排行来看万科依 然坐拥房地产第一把交椅。另外前5位的 房地产企业分别为： 2 恒大地产集团有限公司 3 保利房地产(集团)股份有限公司 4 上海绿地(集团)有限公司 5 大连万达集团股份有限公司

保利房地产(集团)股份有限公司 在这里我就介绍一下保利地产，因为我个人认为 它对万科的威胁最大.原因就是它有着深厚的央 企背景。该企业实际控制人为中国保利集团，是 解放军总参谋部为背景的国资委直属国有独资公 司。部分集团高层政府背景深厚，贺平——中国 保利集团公司副董事长，总经理，总

参装备部少 将(少将贺彪之子，邓小平女婿),王小朝—— 中国保利集团公司董事，副总经理(杨尚昆女 婿),叶选廉——解放军总参保利公司负责人 (叶剑英之子)

保利房地产(集团)股份有限公司 保利的市场占有率虽仍低于万科，但增长率比万 科高的多，在近年有望超越 保利与万科拥有基本相同的愿景，相似的目标体 系 保利在一线城市选择地毯式的市场范围，在二三 线城市选择延伸式的市场范围，与万科展开正面 竞争 保利以项目地位及市场需求为基础，灵活选择竞 争策略，兼顾了低成本和差异化，复合式营销模 式确保销路，实现公司产品的快速销售周转

万科的营销 万科研究了全世界很多优秀公司的管理模式发现 无论哪家公司，在他们的价值观中都有一条，那 就是 “以客户为中心”。这些优秀企业对消费者 态度是敬畏，而不是利用。优秀企业强调给客户 带来价值，而不只是让客户满意，比如万科选取 的标杆帕尔迪，强调的价值观是“让客户惊喜”。 由此，万科似乎找到了一条既拥有独特竞争优势， 同时又能够保持公司灵活性的办法，那就是从过 去以产品为核心的运营体系，转向以细分客户价 值为中心的运营体系。

万科的营销 所谓以客户为中心的运营体系，讲的是万科不再以职业， 收入，年龄等这类“物理”方式去把握客户，而是根据客 户的内在价值以及不同的生命周期去把握客户。为此，万 科把自己的客户细分为五类：一，注重自我享受的职业新 锐，二，价格敏感的务实家庭，三，注重家庭的望子成龙 家庭，四，关心健康的幸福晚年家庭，五，彰显地位的成 功家庭。精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建 不同类别的产品，在不同类别的产品中在此基础上，从产 品(项目)盈利机会，市场机会，土地利用，客户满意四 方面提出运营解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产 品项目系列。

万科的营销 在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段， 地段，还是地段。可见房地产公司对土地的依赖程度，问题是，土地 又是由谁决定的呢？当然是政府，但现在中国的房地产行业正在进入 理性时代，房地产公司之间的竞争，将从不规范走向规范，从依赖土 地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争。万科想打破房地 产业的魔咒，那就是万科既然拿不到很好的地段，那万科就不再关注 地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过小区的规划 与设计(土地价值挖掘)来提高项目价值，从而提高项目的投资收益 率，进而打败那些单纯依

赖“地段(土地资源)”来获取利润的公司。 事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万科 擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，只 好去城乡结合部拿那些别人不要的地。艰难的环境反而造就了万科的 优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园 洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文关 怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科顾惜成 长为中国房地产的领跑者。

万科的制度 万科有着优秀的企业文化和先进的人力资源管理制度，其 创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在 企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营 企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期 稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优 秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做 深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管 理的高效体系。万科对职业经理人的素质要求很高，对职 业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下 的原则。司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他 辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直 接与职位积分和当事者利益(工资、奖金等)挂钩，积分 又直接与职业经理的职位升降挂钩。

万科的制度 万科的所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公 司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被 指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能 的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部 门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门， 包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科 “忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化， 这些制度和规范得以自觉和充分落实。万科在制度和流程 管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制 度和流程层面，譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待 媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范， 制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面 报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容” 的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科 已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。

高管简介

王 …… 此处隐藏：2738字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……