家乐福配送管理案例分析

《配送中心管理：作业2》

家乐福配送管理案例分析 学院：江海学院 系：经贸系 班级：物流092班

学号：19号 姓名：王永磊

摘要：法国零售巨商家乐福正加速争夺全球市场，力图成为全球零售业领头羊。在巴西配送中心的管理改进，提高的家乐福在巴西当地零售业的竞争力。

关键词：家乐福 巴西 集中配送 交叉配送 经营业绩考核 优点 问题

巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场；另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福努力坚持生存。现在，家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia Brasilia de Distribuicao （CBD）。

然而，当家乐福实施扩张性经营战略之后，它在巴西零售业市场上变得首屈一指。40年前，家乐福引入了高级百货商店这一新型业态，集百货商场和超级市场于一体，销售从鸡蛋到电子设备的所有商品。

最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划（ERP）软件模型。该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心（SSCs），用途是组织商品的集中购买和供应。这种思想在巴西激发了一种类似的单个店面订单和配送管理方法。共享服务中心将来自许多零售店的订单分组、汇总，把总需求传达给厂商。但零售店经理仍负责决定商品订购数量和种类。家乐福的执行官说，过量库存和客户服务水平不协调将导致产品积压。

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至1999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（Promodes Group）之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。

集中配送

家乐福经营管理者发现Sao Paolo地区有建立配送中心的显著需要，但一旦到了选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候，家乐福却没有很大的选择余地。原因是，巴西没有提供这项服务的市场。据家乐福物流执行官Marco Aurelio Ferrari所说，家乐福是巴西惟一一家采用物流服务商的零售企业。因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。

最终，家乐福选择Cotia Penske物流公司经营Sao Paolo配送中心。该公司是一个新兴的物流公司，是Penske物流公司和Cotia贸易公司的结合体。Penske物流公司本身是Penske

运输租赁公司的子公司。而Cotia贸易公司拥有25年的进出口商品运作经验。

据Penske的副总裁Jim Erdman介绍，Cotia Penske在巴西的第一个客户是福特汽车制造公司。它为福特汽车公司经营配送中心，代理销售340余种汽车零部件。1999年1月为福特公司配送了第一批货物。五个月后，家乐福与Cotia Penske开始洽谈合作，并于同年9月建立了配送设施。据Cotia Penske公司信息部经理Mohamed Nassif介绍，最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品；随后，合同应用范围迅速扩展，现已包括96 家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。

在Sao Paolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。Sao Paolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。家乐福高级百货商场除一少部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着Sao Paolo。配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。随着设施逐渐完善、作业效率提高，Sao Paolo配送中心的员工数量由800减少到600。Sao Paolo配送中心每年处理3500万到4000万份货单。依季节不同，Sao Paolo配送中心平均每天交易货物约5500份。

Cotia Penske在距Sao Paolo东北方向500米的Vitoria为家乐福开设了第二个配送中心，拥有30名员工和12000平方米的工作场所，配送范围包括2个高级百货商场和15个超级市场。

由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。Cotia Penske新的物流服务商通过整合Penske零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，凭借Cotia公司对巴西零售市场的掌握与了解，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系。

交叉送货

家乐福计划在Sao Paolo配送中心增加交叉送货的功能。在这里，零售商引用沃尔玛的例子，仅在巴西开设10家高级百货商场，却通过交叉送货中心完成70－80%的运输业务。

由于增建换装站，涉及产品接收和运输的物流过程，不再需要长期储存货物，降低了库存成本，同时加快了产品的响应时间。Ferrari说：“过去，我们建立的管理信息系统不具有‘交叉送货信息’转换功能，但在2004年我们将更改信息系统，新建具有‘交叉送货信息’功能的管理信息系统。”

不久以后，Cotia Penske将与家乐福签署管理巴西新配送中心的合约。设施由Exel物流公司经营，负责管理6家高级百货商场和33家超级市场的采购与配送业务。Dantas说，尽管家乐福在十月下旬仍未决定由谁负责经营，但建立一个服务于易腐烂商品的配送中心的计划仍将在本年底实施。

Ferrari说，在过去，家乐福的第三方供应商从不与运输商发生商业关系，直到六个月之

前，他们之间才第一次建立伙伴关系。它是巴西零售企业、物流服务商、运输商共同制订供应链管理综合决策的开始。在供应链合作中，家乐福仍处于最核心的地位。下一年，他希望对仓库货架作业流程实现更严格的控制，此外，计划采用仿声仓库储存系统和无线电识别系统。

分析：

1.降低企业总库存。集中配送方式只在集中配送有库存各零售点没有库存,会大大降低企业库存资金占用。尤其对家电零售企业,由于单品价值高、帐期短,家电品种杂、型号多、消费时间性、地域性强,通过销售同一库存,减少各种因素对库存的影响。

2.增加销售营业面积,降低经营成本。零售卖场的原有库房可用于增加营业面积。而集中配送一般位于市郊,租金要低于同等面积的市内仓库。

3.降低运输费用。零售企业的运输费用一般占销售额的1-1.5%,采用集中配送的方式，可减少仓库到门店的运输。同时，采用集中配送的方式可时配送路线优化，提高车辆的利用效率。

4．送货快速、方便 。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。

5.便于逆向物流 商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模 …… 此处隐藏：1683字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……