麦肯锡思想精华——项目管理内部培训

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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)

内部材料,注意保密

项目管理培训

中国电信集团黄页信息公司 培训资料 2003年8月13日

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内容 项目管理的一般方法 项目管理模板 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理

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项目管理的一般流程4. 评估结果并提 供反馈

1. 项目 聚焦

2. 计划 项目

3. 领导 项目

明确建立的项 目在目标及资 源方面可行, 并有合适的负 责人 . . .

. . . 为明确的项目 优先排序,计划 和人员安排提供 基础 . . .

. . . 为了以合适的 . . . 同时确保成效 资源实施整个项 并改进未来的项 目,按期完成并 目 培养技能 . . .

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项目管理中会涉及6个组织管理层面 项目管理中会涉及 个组织管理层面组织层面 远景目标和 领导能力 组织架构 问题解决流程 业绩评估 人才培养 沟通 说明 有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的 认同 合适的人员(指导委员会,项目领导,项目经理, 项目成员)将履行监督,管理和实施职能 严格的问题界定,分析和对结果的评估 制定衡量小组目标,评估小组和个人业绩的标准 通过为人员提供新的机遇,指导,培训和反馈提 高技能 经常性地进行开放式对话,提出问题,进行最新 情况汇报并决定解决方案3

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项目管理的"最佳作法"可以很有效的利用这 个 项目管理的"最佳作法"可以很有效的利用这6个 组织层面项目聚焦远景目标和 领导能力

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计划项目

领导 项目

评估结果并提供反馈

选择领导者(项目 负责人) 确定总体远景目标 和范围 伴和利益相关方 建立指导委员会, 监督目标和进展 选择胜任的项目经 理 确定问题/需求 制定备选解决方案, 并进行优先排序 选择解决方案,并和 利益相关方进行讨论 信的和明确的目标 分析成本/收益

支持并加强远景目标/目标

严格按照项目范围进 庆祝成功 行 进行以事实为基础的深思熟虑的权衡

组织架构

确定用户,合作伙

确定所需资源/技

能 建立专门的跨职能 小组

协调不同职能 防止资源外流

对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励

问题解决流程

确定里程碑和业绩 衡量指标 建立激励体系

确定问题,并积 极解决问题 确保质量

捕获并分享学习成果

业绩评估

制定可衡量的,可

确保在最后期限前完成

确保在最后期限前完成

根据目标评估结果 提供有建设性的业绩 反馈 将项目管理作为一般 的培训基础 成果

提供关键技能的培人才培养

向利益相关方介绍项目范围并获得支 持

训(如沟通) 通过外部资源弥补 技能差距(如果需 要的话) 在小组成员中建立 沟通计划

培养小组的凝聚力和技能

沟通

协调工作计划,并

与相关的小组成

员/利益相关方公 开地,迅速地解 决问题

广泛分享结果和学习

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阶段一: 阶段一:项目聚焦阶段的关键问题

高级管理人员/项目方面的关键问题 高级管理人员 项目方面的关键问题

工具

如何确定一个项目的"章程",充分界定其范围?

项目章程核对清单 项目管理组织图 项目管理中的角色和职责

一个项目通常的组织架构是什么? 项目中所涉及人员的职责,时间投入和技能要求是什么?

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项目章程明确界定了项目目标, 项目章程明确界定了项目目标,所需资源和项目 的里程碑项目机遇: 项目机遇: 对项目将抓住的机遇进行简要描述 负责人: 负责人: 项目经理: 项目经理: 项目目标 项目的具体目标是什么?(如增长率,市场 份额)? 这些目标是否可以衡量? 这些目标是否现实可行? 不可量化的目标有哪些? 资源 小组成员 项目成本: 项目成本:$ 项目背景 项目的理由/历史背景是什么? 已经做了哪些决策? 成本/收益分析 成本 收益分析 项目的潜在价值是什么?6

指导委员会: 指导委员会: 利益相关方: 利益相关方: 主要里程碑/活动 时间 主要里程碑 活动 哪些是已知的最终成果? 项目必须何时完成? 有哪些主要的里程碑或 一些关键性目标必 中期成果? 须何时实现?

所需技能

时间投入

跨职能支持(如信息技术,采购) 跨职能支持(如信息技术,采购)

我们可以利用哪些资源? 谁控制这些资源? 哪些人员在项目主管的领导范围之内,哪些在其之外? 是不是有一支专门的跨职能队伍? 关键问题/风险 关键问题 风险 存在哪些解决方案的限制? 利益相关方关心的问题是什么? 是不是存在日程冲突的问题?

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项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进 展;指导委员会负责项目的监督指导角色和职责 项目指导委员会 项目负责人

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定期审核项目进展 确定跨职能的问题 对不同的机遇进行优先排序 必要时进一步扩大项目的广度/深度 参与高层面解决问题 与其它项目相互协调 排除障碍 确定项目要抓住的机遇,并进行优先排序 任命项目经理 在指导委员会中起支持项目的角色 与项目经理一起解决项目中的问题 与利益相关方进行沟通 监督实施 规划项目 管理资源 进行小组分析 跟踪并评估进展 权衡各小组成员工作,制定建议 与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会

与利益相关方进行沟通 收集信息(事实和观点) 进行分析 制定建议 具体设计解决方案 对建议达成一致 说明行动计划 推动业务流程转型 7

项目经理

支持人员 (如果需要)

小组 A 小组成员

小组 B 小组成员

小组 C 小组成员

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阶段二: 阶段二:计划阶段的关键问题

高级管理人员/项目方面的关键问题 高级管理人员 项目方面的关键问题

工具

怎样制定一份工作计划? 怎样设置项目里程碑? 怎样在一个高层面上跟踪团队进展? 一个高业绩的团队有哪些成功因素?

1. 工作计划实例 2. 里程碑里程碑/时间安排实例

3. 一个良好团队的七个要素

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1. 工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行 动,有5大部分 大部分 描述 领域类型成果/任务 描述 (不一定有) 职责

标志成果/任务 允许对成果/任务有更详细的描述 对每项成果/任务(既落实到个人)分配

文字描述 简单的名称,对成果/任务的描述 文字描述 主要职责应得到履行 适当的时候应被履行的业务,运作和系统职责(可有可无)

开始/终结日期 优先排序

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