班组建设管理论文(4)

2、 班组评价应灵活参考理论数据。我认为在班组评价的分值里，如果过多的参考台时效率、成本数据等方面就会产生一种短期效应，也就是说员工只注重了这些数字化的东西，不会养成良好的行为习惯，最终就可能会导致员工会不择手段的达到结果，或者养成一些可能导致严重后果的工作行为，也许短期内我们可以看到，从数字上看某位员工的台时效率、成本控制的很好，但是不用班组评价来约束其不良行为，经过长期养成后，就可能出现严重的恶性行为。比如某员工为了让自己的台时效率提高，利用就餐时间缺员操作等，一次两次不出现问题，时间长了必然会出现安全、质量各方面的问题，“青蛙效应”就会因此显现出来。那么为了杜绝这些隐患，我们应当注重灵活的参考理论数据，从另一方面讲，其实通过公式的计算台时效率、成本数据等方面已经得出了一个分值，无形中已经是一种绩效考核，在班组评价中若过多的参考已无意义。最后反过来想，如果通过行为引导式的班组评价，那么经过长期的养成后，员工各方面的素养就会提升，

到这个时候在回过头来看台时效率、成本等，自然而然就会有所提升，并且这种提升是员工自觉自愿的行为导致的，必然是稳定的，长久的。

除了班组评价这种“软绩效”外，班组在实际工作中还会遇到各种各样的日常考核，例如安全考核、工艺质量考核、设备考核、行为考核等等，那么作为班组管理者，我们应当如何使用好考核这种工具我认为应当从以下几点出发：

1、 考核是最终手段。我们在生产过程中，遇到违反制度、不遵守规范的行为首先要做的是客观分析，通过分析我们必须分清楚这是个体存在的还是普遍存在的，如果是普遍存在的，考核则是必然，因为考核的初衷就是以点带面；但如果是个体存在，则要进一步分析其严重程度，可能导致严重后果的则必须利用考核来杜绝类似的发生，如果不会导致严重后果，那么首要采取的方式应当是讲制度、讲规范、讲道理，通过前“两讲”来使其认识到自己的错误在哪里，运用最后“一讲”来使其接受班组管理者的“良苦用心”，最终达到纠偏的目的。

2、 执行的方式方法。在执行过程中的沟通，关键之处在于不能主观。比如班组在分析事件后认为需要执行考核，在与员工的沟通过程中则要说明其原因，是违反了制度、规范，所以才受到考核，而不是班组的管理人员或更高一级的管理人员主观上的考核，首先必须使其明白班组管理人员只是制度、规范、标准执行的监督者，其次要对员工进行制度、规范、标准的正确引导，因为理解能力的局限性，员工对企业规章的理解是需要我们班组管理者进行引导的。考核加正面引导才是一个完成考核过车，反之，只考核不做有效沟通和引导，考核不仅会带来负效应，还会加重管理者与被管理人员之间的矛盾。

在合理的运用的各种管理工具的同时，作为班组管理者，在班组建设的过程中，我个人认为管理者的人格魅力是班组建设最有效的支撑。而在管理者人格魅力建立的过程中，我们往往需要注意下面一些方面：

一、 建立管理者与员工之间的信任

我们在实际工作中经常会遇到这样的现象，有些管理者为了达到即时的目的，则会给员工许以基本不能实现的期望，但是当这些许诺无法兑现，员工的期望与现实有很大的差距时，则会对团队的管理者产生不信任的心理，使员工的积极性受挫，工作效率明显下降，此时任凭怎样在物质上弥补，都无法找回员工最初对团队管理者的信任。因此，我认为管理者和员工之间的本质是信任，而信任

是建立在真诚对待员工之上的。同时，建立两者之间的信任还需要勇于担当，我们常常在教导班组所属员工怎样去做事，怎么去负责，而时常在出现问题以后把所有的责任都推卸到员工头上，自己永远是对的，这种做法依然会导致员工对你的信任度下降，员工不信任管理者是一件很可怕的事情，没有了信任就没有了执行力，没有执行力班组何谈提升。所以班组管理者在班组建设过程中，唯有坚持诚以待人、勇于担当的原则才是一切管理工作的出发点和管理者最基本的要求。

二、 以身作则的重要性

班组管理者作为一个团队的“领头羊”，必须时时反省，这样做对不对？要求员工做到的事情自己有没有做到，正所谓“己所不欲，勿施于人”。从角色来看，我们是企业规章制度执行的监督者，只有我们先做到了，才有权利要求下属员工去做。根据“羊群效应”，我们是班组的“形象代言人”，所属员工是“有样学样”的一个群体，我们的每一个言行举止都在大部分员工的眼睛里，如果不能起到一个好的带头作用，那么这个团队必将成为一盘散沙。看一个管理者的好坏，不用观察本人，只要看一看这个团队是什么样的素质，基本就能看出它的管理者是什么样一个水平。因为管理者是营造一个团体氛围的灵魂人物，而这个氛围也就是所说的环境，环境会造就一个人，最终这个团体的整体行为就体现的是灵魂人物——班组管理者的行为。因此，以身作则班组建设中起着总体导向的关键性作用。

三、 摆正自己的位置

作为班组的管理者首先要明白一个浅显易懂的道理：管理是一种责任。是要对班组、车间、企业负责，更要对下属员工负责。其次要明白自己在班组中起到的作用，即监督、指导、服务。若是简单的把管理认为是一种权利，那就大错特错了，这种心态就会造成管理者在员工面前趾高气昂，总是自以为是的做决定、下命令，最终只会给员工带来心理、生理上的压力，其结果不言而喻，员工都没有了情绪，就无法自觉自愿的去工作，无法给企业创造任何价值。可想而知，不能让自己团队的员工创造价值，管理者怎么成果。孔老先生告诉我们：“己欲立而立人，己欲达而达人”，所以只有帮助了员工成功，才能让管理者自身成功。

四、 一定要学会和员工分享