长北合作项目管理创新实践

长庆油田管理创新与基层建设经验集萃

长北合作项目管理创新实践

□ 文/中国石油长庆油田公司副总经理 李安琪

一、项目概况

长北天然气合作开发项目，是中国石油天然气股份公司与壳牌（中国）勘探与生产有限公司的国际合作项目。项目区地处陕西省榆林市和内蒙古鄂尔多斯市境内，面积1588平方公里，探明天然气地质储量961亿立方米，是长庆榆林大气田的一部分。

长北项目合同为“产品分成”模式，合同期为30年，计划在20年生产期内采出天然气480亿立方米。所生产的天然气主要供给北京、天津及其周边城市。

长北项目于1999年9月签订合作合同，2005年5月全面开始商业开发，2006年12月开始向首都北京供应天然气，2008年8月，天然气日产量突破1000万立方米，比原规划提前两年建成年产30亿立方米天然气生产能力，圆满完成了项目开发建设阶段的目标任务。到2010年底，长北项目天然气年产量已历史性地突破３5亿立方米，商品量突破33亿立方米，是长庆油田保障首都北京天然气供应的主力产气区之一，是中国陆上石油天然气上游业务已建成最大的对外国际合作项目。

首席代表担任主席，壳牌首席代表担任副主席。

联管会采用协商一致做出决定的方式，对项目所有重大事项做出决议，由联管会下设的联合项目部负责实施。

联管会还下设技术委员会，由双方有关人员组成，主要职责是讨论项目的技术、管理、预算、生产等重要问题，为联管会提供决策依据。

2. 联合项目部。联合项目部采用联管会领导下的项目经理负责制，由壳牌（中国）公司派员担任项目经理，中方派人担任副经理，下设专业组14个，分别为：地质组、井工程组、地面工程组、质量管理组、财务组、安全环保组、生产操作组、人事组、业务支持组、物资采购组、对外事务组、后勤组、保安组、综合组。

3. 中方项目部。长庆油田长北天然气开发项目经理部，代表中国石油、长庆油田，主要负责项目的生产、经营和联合项目组中方员工的管理及中方财务账的管理。

（二）HSE管理及特点

长北项目引进了壳牌公司的HSE管理方法和模式，并成功地“嫁接”了中国石油、长庆油田公司的管理理念、经验和企业文化，构建了独特的HSE管理体系和安全文化。

HSE管理体系主要由8个要素构成，分别是：领导和承诺；方针和战略目标；组织机构、职责、资源、标准和文件；危害因素管理；计划和程序；实施与监测；审核和管理评审。

长北项目HSE管理以“三个100%”为工作目标，以本质安全为载体，以风险辨识、控制和提升员工安全技能为重点，以“心与意”等多种管理工具为手段，在各承

李安琪副总经理在现场调研。

二、项目运营管理特点

长北项目采用了作业者壳牌公司通行全球的项目管理运营模式，并与中国石油、长庆油田管理理念、方法相结合，在合作双方的共同努力下，本着“一个团队、一个资产、一个目标”的原则，形成了独具特色的项目管理运营模式，为项目高效开发提供了强有力的组织管理和制度保证。

（一）项目管理机构设置

1. 联管会。根据合同约定，合作双方成立了长北合作项目联合管理委员会（简称联管会），联管会由中国石油和壳牌公司各指派5人组成，并各设秘书一人。中国石油

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中国石油企业CHINA PETROLEUM ENTERPRISE

栏目编辑 李天星 电子邮箱 litianxing66@http://doc.guandang.net

包商的积极配合下，通过大量的HSE专业培训，全面落实“叫停”制度，严格执行开工许可审批制度，严格HSE现场管理，持续不断的HSE改进，积极有效的HSE奖励等措施，使HSE理念逐步深入人心，员工已从“要我安全”向“我要安全”转变，从而有效地防止了各种事故隐患和苗头。自项目建设以来，天然气生产和产能建设等各项工作持续保持了安全、平稳的良好态势。

（三）生产组织建设“全球化、市场化、合同化”

“全球化、市场化、合同化”，是长北项目生产建设组织管理的主要特点。根据项目产建和生产需要，通过全球化的市场招标，与国内外一流的工程技术专业承包商签订各类技术服务作业合同，依照合同约定组织生产建设。项目部内部设立合同管理者，具体负责每一份合同的管理和执行。

目前长北项目共有各类作业合同379份。其中:天然气产能建设作业合同215份，天然气生产作业合同43份，后勤服务及其他合同121份。

（四）生产现场管理模式及特点

长北项目生产现场管理平台，采用壳牌公司全球项目的组织管理模式，在大量借鉴、应用国际先进的管理理念和方法的同时，结合项目实际情况和中国石油的管理特色，积极探索、创新，形成了独具特色的项目管理模式。

1. 钻井施工管理。以“合同”为管理运营纽带，有23份作业合同，其中8份为主要的作业合同，合同金额占钻井总费用的80%以上。钻井施工作业管理，采用先进的卫星通讯实施多地联合实时作业管理，北京（壳牌中国总部）提供商务支持，马来西亚米里（壳牌公司亚太总部）提供技术支持，榆林现场决策执行，有效发挥三地功能，提高了施工效率，强化了作业管理。

2. 地面工程施工管理。一期工程施工，主要采用EPC总包服务合同方式，该合同是将分为几大部分的地面工程的设计、物资采购、施工建设等内容作为一个整体进行招投标，由中标者（总承包商）独立完成相关合同的工作量，业主以总承包合同谈判的价格支付总包费用，同时总承包商接受业主的管理、指导和监督。

3. 生产操作组织管理。高度集成的数字化管理和追求持续的本质安全，是长北项目生产操作管理的主要特征。长北项目天然气处理厂和井丛采用高度集成的数据采集和自动化监控系统，实现了“现场数据在线采集、逐级上传”和“无人值守、在线监视、定期巡检”的现代企业生产管理模式。集合分区隔断开关，缩小事故面，提高安全操作性，实现了本质安全生产，提升了气田的管理水平。目前，合作区块共有操作员工71人，为国内相同规模气田操作工总数的1/5左右。

（五）以投资和预算执行为重点的财务管理

长北项目制定了较为完善的预算编制、审批和控制制度，

并利用SAP管理系统，及时、准确反映项目建设和生产作业各项费用的使用情况。

实施过程中，以监督预算执行为重点进行投资控制，努力提升合作项目运营管理水平。针对联管会预算审查这一难点，结合项目实际，制定了《联合账预算管理办法》，以制度的形式明确双方专业组长在预算编制及执行过程中的参与和审批权限，使得项目预算编制及执行过程更加透明化，强调所有费用开支必须有事先批准的预算，同时加强中方组长对预算执行的监督控制力度，为联管会的决策提供强力支持。从而实现了对预算的编制和执行的过程控制，有效地控制了开发成本。

（六）全球化、本土化的采办工作

长北项目采办工作引入壳牌公司国际化操作模式，吸收了中国石油采办管理优势，并严格遵守中国法律、法规和相关规定，逐步建立健全了各类采办管理制度和操作流程。

在具体操作过程中，中外双方共同参与、相互监督、优势互补，通过各类合同的不断改进、完善，本着公平、公正、公开和竞争性原则，一方面引进国外先进的设备和材料，另一方面着力推进设备、材料和施工队伍的本地化程度，有效地降低了建设、生产作业成本，较好地满足了项目开发建设的需要。

（七）“卓越操作”管理系统的运行及特点

长北项目于2008年9月起，开始引入壳牌公司“卓越操作”管理体系（operational e …… 此处隐藏：8823字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……