[重要]如何做好人才盘点-（细节很到位） - 图文

组织管理做好人才盘点，建立人才驱动型组织——访凯锐优才副总经理 赵实本刊记者：刘喜文 “缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球最优秀的人才也是徒劳。”埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特?托马斯曾指出，如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。而如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢?答案就是做好人才盘点！为了了解人才盘点工作的全流程，本刊记者采访了人才盘点咨询业务的专业服务机构——凯锐优才的副总经理赵实先生。（2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。（3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。（4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。（5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战记者：请您阐述一下什么是人才盘点？

赵实：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。略性人力资源管理工作的核心内容。记者：人才盘点的范围选择是怎样？

赵实：人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才（也叫高潜力人才）一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。记者：人才盘点在企业组织发展过程中的作用和价值都有哪些？

赵实：人才盘点可以通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。主要体现在以下几方面：（1）有助于推行统一的人才标准。P.

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赵实 凯锐优才（KeyTalent）副总经理赵实先生曾就职于联想集团、HayGroup，在集团人力资源管理、人才盘点、继任管理和领导力培养体系构建等方面拥有10年的实践和咨询经验。他曾帮助首都机场集团、柳工股份和招商银行等多家企业提供领导力咨询服务。他长期为《财富》（中文版）撰写专栏文章。记者：人才盘点分为“关门”盘点和“开门”盘点两种方式，请分别介绍一下。

赵实：人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。两者之间最大的差异是各级管理者在人才盘点中的角色和权利不同。只有“开门”盘点才能起到培养管理者用人、识人的能力。“关门”盘点

中国很多国有企业实施的人才盘点是“关门”盘点，公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。一般的操作流程如下：（1）人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。（2）人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。（3）确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。（4）当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件。在“关门”盘点中，人力资源部是主导者，对盘点结果负责。由于责任重大，在“关门”盘点中，人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具。业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密。一方面，“关门”盘点很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；另一方面，盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。“开门”盘点

与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点主要有以下特点：（1）从CEO到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果；（2）业务经理主导；（3）人力资源部的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点；（4）在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用；（5）盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）；（6）与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”。为了确保人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。记者：人才盘点的具体流程及方法是怎样？赵实：一个完整的人才盘点流程共分为三个阶段：（1）准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；（2）召开人才盘点会；（3）后期的结果跟进。在此，我着重谈一下前两点：（1）准备人才盘点

实施人才盘点之前需要做好四个方面的准备工作。首先，确认评价标准并收集评价结果；其次，设计一套HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.

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组织管理非常简单有效的表格和准备资料用于盘点会；再次，沟会告知继任者本人已被作为某一具体职位的继任人选。通说明会；最后，HR指导各个部门或子公司填写表格和继任者与高潜力人才不同，继任者一般是为某一个或几准备资料。个具体的职位所准备的，而高潜力人才是为了承担未来（2）开好人才盘点会众多的领导角色。人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指此外，继任者的未来发展更多地考虑到未来某一具在某个事业部内部的盘点，后者指由ceo参加的年度最体岗位的某一项或几项具体的技能需求，其个人发展计终盘点。划要与岗位特征和要求相结合。而高潜力人才的发展需人才盘点工作的核心是召开人才盘点会，人才盘点要更加多元化，在领导技能、人际能力、商业敏感度等会是一个人才评价信息校正的过程。它有效地避免了用方面要进行提升，为将来但当领导者的角色做好准备。人决策失误，营造一种公平的用人环境和制度。人力资源经理在整个会议过程中提供支持，其任务是制定会记者：如何衡量人才盘点的效果？

议时间表以及组织会议，并促进会议的召开。人才盘点赵实：人才盘点结束后，要对人才盘点的效果进行会议常见议题有：上一次（年）人才盘点行动计划完成情跟踪与评估。有些方面可以在人才盘点结束后就能够看况；目前的组织结构以及调整的计划，包括重点关键岗到效果，有些方面则可能需要几年的时间才能感受到人位的职责、人员编制于空缺情况、组织效率和管理跨度才盘点的实际成效。是否合理等；重点关键 …… 此处隐藏：2593字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……