新老“巨人”集团内部控制分析ppt

案例 新老“巨人”集团内部控制分析

L/O/G/O

新老“巨人”集团 的内部控制分析

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一、背景介绍 “巨人”演绎了中国知识青年冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧， 和最为传奇、商业史书般的财富故事。 掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大 陆富豪第八位；继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负 债2.5亿元之巨的全国“首负”,重新崛起甚至超越过往的 成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”(2007)。 -----“其兴也勃焉，其亡也忽焉”,以1997年为分界线， 之前为老“巨人”,高开低走、盛极而衰；之后为新“巨 人”,惊天逆转、涅磐重生。是宿命，还是另有玄机？ 内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制 的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

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二、老“巨人”集团的陨落 老巨人集团简介 1991年4月，珠海巨人新技术公司成立。 1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中 国第二大民营高科技企业。

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史玉柱的创业史 1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M -6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中 (unit: $) 的“第一桶金”,奠定了巨人集团创业的基石。 1991年4月，成立珠海巨人新技术公司，迈开“巨人”的第 一步。 1993年7月，巨人集团下属全资子公司已经发展到38个，是 仅次于四通公司的中国第二大民营高科技企业。

73% 1994年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土。同年，史玉柱当选为“中国改革风云人物”

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1997年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂 后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负 债2.5亿元的史玉柱黯然隐退。

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老“巨人”的战略与经营目标 史玉柱宣称，“巨人”要成为中国的IBM(国际公认的蓝色 巨人)、东方的巨人。“振兴民族工业”可以作为一件包装 的外衣、谋求公众认同和政府支持的口号，但如果作为一家 大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就很可能作茧自缚。 Conten01 从1989 年的M -6401 桌面排版印刷系统、1990 年的M-6402 文字处理软件系统，到1993 年的巨人中文手写电脑、巨人

软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。

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老“巨人”的战略与经营目标 但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电

脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市Conten01 场覆盖面有限。 北京联想的成功经验是，在前十年的

积累期基本上走的是代

理的路子，在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而实力亦逐步增强的情况下，才开始实施自主开发、品牌经营的战 略。

在某种意义上，正是老“巨人”超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。

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老“巨人”的战略与经营目标 但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电

脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市Conten01 场覆盖面有限。 北京联想的成功经验是，在前十年的积累期基本上走的是代

理的路子，在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而实力亦逐步增强的情况下，才开始实施自主开发、品牌经营的战 略。

在某种意义上，正是老“巨人”超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。

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老“巨人”的战略与经营目标 巨人是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，并在 制度上形成了一种机制，同时巨人也是一家很有危机意识的企业。 史玉柱在盛誉面前，仍然冷静地指出巨人集团存在五大隐患： 创 业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单 Conten01 一、开发市场能力停滞。 但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进，其他四大隐患 则没有根本改观。1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是 走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元

化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。

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老“巨人”的战略与经营目标 史玉柱希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的 品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受 阻以及管理机制上的矛盾。涉足的电脑业、房地产业、保健 品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急 Conten01 于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危 机更是拖垮了整个公司。 巨人大厦对老“巨人”来说，具有标志性的意义。巨人大厦 定位为写字楼，但珠海商业不发达，写字楼市场很萧条。随

着珠海城市规划向西发展，巨人大厦所处的银桦路甚至已经不是珠海的中心地带。

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老“巨人”的战略与经营目标 但争做中国第一高楼的政绩诉求，使史玉柱的欲望不断膨胀。

拟建的巨人大厦设计楼层，从初始设计18层(

自用),不断加码到38层、54层、64层，开工典礼时宣布建78层，投资预 算也从2亿元涨到12亿元。

Conten01 从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支

持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物 工程连维持正常运作的费用都不足，结果是踌躇满志的多元

化经营变成了糟糕透顶的多元化失败。

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老“巨人”集团的风险控制与监督 老“巨人” 设立的董事会是空的，其他几位老总都没有股

份，决策时很少坚持自己的意见，也无法干预史玉柱的决策。 这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高 效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时， Conten01 缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏 力，那么企业的运行就相当危险。 曾出任老“巨人”常务副总裁的王建评价史玉柱：最大的缺

点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。由于缺 乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构

始终处在一种不合理的状态。

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老“巨人”集团的风险控制与监督 在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万元 到5000万元，最高曾突破7000万元，完全可以陆续申请流 …… 此处隐藏：2481字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……