建设工程项目群管理研究——文献综述2

工程项目群管理文献综述

建设工程项目群管理研究

文献综述

前言

随着现代项目管理理论与时间的不断发展，被称为第二代项目管理的项目群管理理论应运而生。也越来越多的应用到了我国现代企业中，诸如“三峡工程”、“南水北调工程”、“上海世博会工程”、“京沪高铁等一大批投资规模大、持续时间长、社会影响大的集群式项目群。

项目群由多个子项目构成，子项目之间相互联系，共享组织资源，共同受到项目群组织的管理，项目之间既有合作又有竞争。项目群的复杂性、多变性使得项目群管理与传统项目管理有很大不同。传统项目管理中的组织结构建设已经不能适应项目群环境，建设适合项目群的组织结构是项目群管理的首要任务。项目群管理站在整体的层面对多个项目进行管理，为了保障整体战略目标的实现，如何构建项目群和项目间的优先排序影响着项目群管理的多个层面。在项目群管理中资源的优化配置是项目群管理的重点，传统项目管理和目前我国对项目群管理上存在很多问题，因此有必要围绕这些问题对资源优化配制方法进行研究。

正文

肖汉在《论建筑施工企业项目群管理应用》中认为:项目群是指经过协调统一管理以使取得单独管理时无法取得的效益而控制的一组相关联系的项目。

何鹏和谭章碌在《项目群风险研究》中认为：项目群由若干个不同的子项目按照特定的结构有序组成，具有单个子项目所不具备的整体特性，并完成单个子项目所不能完成的功能。

鹿吉祥和赵利等人在《项目群管理研究》中按照项目的目的目标分为：面向约束型，面向客户型，面向产品型，面向战略型。

李世其在《项目群管理》中认为项目群管理是所有变更行动（包括项目和运作活动）有目的的集合，以实现战略和（或）战术的利益。

于仲鸣、吴玲玲在《公共工程项目群组织结构研究》中对公共工程项目群的利益相关者进行分析的基础上，构建了公共工程项目群团队，并对公共工程项目群组织结构进行了深入分析。本文研究的项目群团队是指在项目群利益相关者分析的基础上，利用集成的方式对项目群的利益相关者构建的项目群团队。项目群环境下的集成管理包括管理要素，管理组织及全生命周期集成。该文将项目群委员会，项目群管理组织、设计单位、监理单位、承包商、政府项目管理办公室、公众等不同组织，不同专业背景，不同立场的公共工程项目群的利益相关者集成起来，构建公共工程项目群团队的项目群决策层的集成项目群团队，项目群整体控制层的集成项目群团队及项目实施层的集成项目群团队。

郝亚琳在《基于并行工程信息流的多项目群管理模式研究》一文中对集成项目群团队做了剖析。集成项目群团队是在信息技术支持下组建的一个虚拟团

工程项目群管理文献综述

队。不同的集成项目群团队的控制盒协调的领导核心不同。项目实施层的集成项目群团队是以项目经理为领导核心，项目群整体控制层的集成项目群团队是以项目群经理为领导核心。集成项目群团队的其他成员是能够为项目或项目群提供有利信息的个人或部门。这些信息提供者包括：专家机构（可以由科研单位，高校研究力量等组成，可以对项目提供技术、经济、管理和法律方面的信息），各部门代表（包括个项目群管理组织中的各个部门的代表，以及各级集成项目群团队的代表，为整个项目群提供本部门的经验信息），项目其他参与方——设计单位、承包商、监理单位、咨询公司、供应商等。

马淑珍在《多项目管理在国有建筑工程企业中的应用》中针对国有大型建筑企业实施多项目管理应注意的问题，指出当前虽然大部分国有建筑企业实行项目制管理模式，但是企业组织结构大部分以矩阵制为主，这样是项目经理的全线收到一定限制，在实施多项目管理师存在一定的缺陷，限制了多项目管理优势的发挥。

傅道春，高洁等人在《建筑企业项目群管理实施模型》中针对组织体制建设提出二步策略。第一步是构建实施项目群的组织框架。这主要包括岗位设置，职能分配和项目群内项目之间相互影响的识别以及沟通体系的建立。项目群经理应明确项目群关键成功因素的责任主体，一般应基于功能分解结构来识别需求和预期目标，并确定他们的优先等级。第二步是建立项目群的运行机制，首先要跟踪项目群的进展，以识别实施过程中影响组织液记得因素，保持项目群周期的稳定性，当外界条件变化时对项目的改变和评估要考虑项目自身的交付和整个项目群的预期收益；其次是建立项目群内部各个项目之间的沟通和协调机制。

缪小龙和阳凯文在《项目群环境下的集成管理研究》中强调构建学习型组织，发挥规模经济和网络协同效应，设置项目群管理办公室，并配置项目群经理。同时各子项目经理任项目群副经理，项目经理办公室是一个实体机构，它站在战略的高度关注如何有效管理项目群中的所有子项目，并监控所有子项目，以确保可以持续地获得战略上的主动权，确保子项目目标服从项目群目标。项目群管理办公室的管理职能既有传统性又有战略性，通常包括：进行项目报告，制定并实施项目管理方法和标准，提供项目管理培训，提供项目管理咨询和指导。统一协调子项目之间与项目群间的沟通管理。在项目群集成管理组织的构建上，为了保证项目之间良好的协调沟通，还应建立项目协调组，并创建基于共享和开放的组织文化，打破原有的各个子项目各自为政的局面。

高春林在《高效项目管理办公室的建设》中针对高效项目管理办公室的建设作了详细深入的研究。该文献从项目管理办公室的概念入手，指出项目管理办公室是提升企业项目管理能力的核心部门。文章指出了项目管理办公室在建设中存在的问题及失败原因，主要为：1 项目管理办公室变成了一种官僚机构2 项目管理办公室未能获得管理层的足够支持3 项目管理办公室职责界定不清4 项目管理办公室人员配备不足5 没有赋予项目管理办公室主任相应的权限6 误认为项目管理办公室应该对项目负责。文献主要针对建设高效项目管理办公室的措施：1 明确项目管理办公室的职能责任 2、建立项目管理办公室的组织模式3 遵循项目管理办公室的建立步骤。

高健在《国际总承包项目群管理实践初探》中针对公司在非洲某国电力领域从事的国际总承包工作经验，对项目群管理组织机构的设置做了深入分析。文章先就设计公司决策的相关人员组织，如公司领导、公司预算委员会、公司

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招标委员会、公司安全委员会、公司技术专项委员会的职责做了介绍。其次，作者就项目群相关人员或部门，诸如国际工程不及其经理、控制部、项目总协调经理、项目国内办公室、项目群采购部、项目群商务部的职责做了研究。最后，作者构建了项目群组织机构。

傅道春，高洁等人在《建筑企业项目群管理实施模型》中针对项目选择指出项目的选择始终贯穿于项目群的实施过程中，因为一个项目群所包含的项目数量是不固定的，随时有新项目加入，也有就项目结束。因此，与现有项目群的匹配性应成为组织选择项目时要考虑的因素。选择项目还要注意的因素主要包括：1 财务因素和非财务因素 2 定量和定性因素3 备选项目的不确定性，以及由于难以确定每个目标的相对权重而引起的不确定性。在很多情况下，由于可获取信息的模糊性，在众多选项中做出取舍非常复杂。在项目选择的过程中同样存在这样的复杂问题，这在项目群管理中是一个非常重要的问题。在项目选择工程中，有几个关键因素是非常重要的，包括市场条件、可利用资源、技术可行性、 …… 此处隐藏：6494字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……