房地产企业战略联盟的6种模式

房地产企业如何组建战略联盟,战略联盟如何管理。

房地产企业战略联盟的6种模式

随着房地产产业链的日益完善，资金、土地储备、专业化服务等越来越不是问题了，所有的资源都在向企业集中，房地产开发最根本的竞争力是什么？不再是企业拥有资源多少的竞争，而是企业整合资源能力强弱的比拼。比的是看谁有自我造血机能，看谁具备对大势的把握能力、产品原创能力、品牌打造与资本运作能力。也既是对整个社会范围内资源的整合能力。打个比方，企业竞争就像战场中的攻占山头：在企业资源和产业资源层面上的努力，就是要让自己爬得更快，消耗更小，从而占据山头的有利位置；而在社会资源层面上的创新，则是要对地形环境进行创造性的评估，发现有价值而被他人忽略的山头，占有并独享它可能的利益。在前一种情况下，行业的大多企业都在同一个山头上争夺，而在后一种情况下，企业可能分散在不同的山头上，各得其所。简言之，就是通过不同的联盟模式促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。整理过去十几年房地产行业的发展经验，一些优秀的企业已经做出了一些很不错的联盟战略创新，总结起来主要经历如下六种模式：

一、资源互补

这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。代表性的案例是：2004年３月２９日华远与建外ＳＯＨＯ有关尚都二期转让协议的签署。关于此次合作业内称：潘石屹的“鸡蛋”终于换到了任志强的“粮票”。过去市场是非自由配置的，因为没有土地使用年限问题，没有限制性条件问题，所以有资金的一定不会选择那些现在有土地而没有资金的，而会自动选择一些新项目；但４号令出来后，资金和土地互相结合问题就更加突出起来。在３月２０日建设部开的一个自由聚会上，很多发展商提出 “希望形成互相的结合，共同联盟，共同取得土地” 。这预示着北京房地产开发商之间的“联盟”即将拉开大幕。而在此前一个引人注目的案例便是华润与华远、万科三大巨头的合作。华远与华润的合作，华润是企业的行业战略扩张，而华远借此打通了海外融资渠道，从而成为国内唯一通过境外借桥上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资最多的地产公司。万科与华润合作，华润旗下的华远积累了丰富的施工管理经验，同时，土地资源的储备十分充足，加上万科的品牌知名度堪称魁首，市场化程度非常高，手工业管理水平出领先地位，两大公司的联合，必将实现优势互补，在人才、信息、技术、资源、采购、降耗上发挥1+1＞2的增值效益。而华远与万科的强强合作，则企业整个行业范围内强化价值链的范例。

二、交叉营销

这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。房地产界经典的案例是：2002年8月13日，联想集团新大厦，联想集团、万通地产数字家庭（E-HOME）战略合作签约仪式隆重举行，发布会上，联想、万通宣布将建立数字家庭（E-HOME）全面的战略合作关系，联想主要负责数字家庭相关产品设计开发，万通地产负责提供实现数字家庭的房屋载体贡献高端客户的服务经验、双方共同负责客户需求分析、市场调研和推广、产品售后的工作，从而形成了一种房地产业与电子业的整合模式。2003年6月9日，香港汇丰银行与全球知名的房地产咨询公司戴德梁行签署合作协议，在北京、上海、广州三地同时展开合作，为境外客户内地置业，提供独特的“一站式”全方位购房服务，包括为境外客户提供从看房、买房、按揭贷款，到出租、代收租金以及后续的物业管理的全方位购房服务，汇丰银行将为客户提供多币种按揭贷款和汇款服

房地产企业如何组建战略联盟,战略联盟如何管理。

务，而戴德梁行将凭借其在地产领域的投资和管理经验，为客户寻求优质物业并管理物业，从而形成了一种房地产业与银行业的整合模式。此外，进行这种整合的还有海尔集团与大连万达签署的“万达—海尔成品房计划”；南国奥林匹克花园与海尔成立的“奥园海尔住宅产业化推进中心”等。当然，美的集团的空调、微波炉，TCL集团的电视、电话等等都可以随着人们的需求而进入房地产行业的整合范围，与房地产企业结成联盟之姻。

三、经验共享

房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。这方面的代表：国际范围，为了加强实力，著名中介公司香港梁振英测量师行、戴玉祥产业咨询公司、英国上市物业顾问公司DTZ联合成立戴德量行，进行房地产服务的跨国经营。国内，早在联想融科置地携手顺驰集团宣布正式进军天津房地产市场一年半之前，顺驰投资集团即进入了北京，方式和融科置地有相似之处：与当地实力强大的开发商首创集团联姻，成立合资公司“北京首创顺驰置业有限公司”。国际与国内的结合，作为知名品牌，大连万达集团经过十几年的发展，已形成以大型住宅房地产、商业房地产、大型超级百货连锁店为三大支柱产业的大型企业集团，公司总资产100亿元，年销售额约110亿元。万达商业广场项目遍及上海、南京、天津、沈阳、青岛、济南、西安、长沙、成都等大中城市黄金地段。目前，万达集团商业地产已和世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5-8家不同业态的主力店进驻。这种“订单地产”是万达集团首创的商业与地产相结合的模式，其核心理念是与世界一流商业企业合作开发大型商业广场，双方进行经验共享，达到双赢目的。更为常见的模式是：2003年摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，除了摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团外，另有两家新加坡公司也参与了其中，预计，随着国外机构对国内房地产投资信心的加强，此种模式将会得到进一步推广。

四、分工协作

这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最正业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。此种模式的代表是： 1999年，中体实业向广东金业集团提出了合作要求，并合作成功开发了番禺奥园，連续性的成功吸引了沈阳华新国际公司，这样，三大巨头成立了上海奥林匹克置业有限公司，开始了对资源的重新组合：中体的体育资源优势、华新国际的建材优势、奥园集团的地产开发优势在其他奥林匹克花园发展中得到了有效的整合。2002年，一向能在业界引起轰动效应的任志强宣布，他的北京新时代房地产开发有限公司与北京首都旅游集团达成联盟，两家结盟后，合作成立了两家新公司——北京市首旅华远房地产开发有限责任公司和北京市首旅华远国际酒店物业管理有限公司——注册资本分别为1亿元和500万元，其中，任志强的北京新时代房地产公司所占股份均为40％，首旅集团所属的首汽集团、首旅国际酒店集团所占股份分别为40％、20％。这种联盟结合是社会化大分工的结果，它有企业改造过程中和酒店生产过程中的建设任务，这里附带可能有很多房地产开发，但各企业根据自身优势可能更专心地集中于酒店部分的建设和管理问题。相信随着市场竞争的加剧和分工的细化，这种跨行业之间的联合也会得到长足发展。

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