项目4 营销战略诊断

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《市场营销诊断》

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项目4 营销战略诊断

市场导向的战略计划是在组织目标、技 能、资源和它的各种变化市场机会之间建 立与保持一种可行的适应性管理过程。战 略计划的目标就是塑造和不断调整公司业 务与产品，以期获得目标利润和发展。

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能力目标： 1 熟悉营销战略的基本知识 2 掌握营销诊断的特点和程序 3 能够通过案例分析企业营销战略中的问题

子任务： 1 掌握营销战略的主要内容 2 分析营销战略问题 3 提出营销战略诊断方案

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一、企业战略的基本概念战略就是长远性、全局性的谋划或 方案。 企业战略就是企业长远性、全局性 的谋划或方案。 企业战略就是企业的使命，发展 方向和愿景。

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海尔的发展战略

分为三个阶段： 第一阶段是1984年~1991年间的名牌发展战略，只做 冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的 声誉与信用； 第二阶段是1991年~1998年期间的多元化产品战略， 按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷 柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7 年来重要家电产品线已接近完整； 第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段， 即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制 造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚 至医药行业。

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一、企业战略计划确立公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 战略制定 计划制定 执行 反馈和控制

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1 确定公司使命

一个组织的使命由5个关键性要素形成：

历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 蒙牛集团的战略 独特的能力 愿景：成为全球卓越的连锁经营公司 文化：以客为尊 以人为本 以牛为师 使命：创造加盟商最大效益 宣言：公司致力于奶业连锁经营第一品牌， 培养高素质和服务意识强烈的员工， 积极主动为加盟商服务，并获得加 盟商的赞誉和认可。

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使命说明书

好的使命说明书有3个明显特点： 集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围1、行业范围 2、产品与应用范围 3、市场细分范围 4、地理范围

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2、建立战略业务单位大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不 是一个产品生产过程。 公司要避免两种倾向 过于狭隘，或过于泛泛。

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3 为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式：

波士顿咨询公司(BCG)模式 通用电气公司(

GE)模式

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波士顿模型22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 明星 4 3 问题 1

市 场 增 长 率

5

2 金牛狗类 7 8 相对市场占有率

6

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波士顿模型

公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不 期放弃近期收入来达到该目标。适用于问题类业务， 扩大其市场份额以成为明星类业务。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于 强大的金牛类业务，继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而 不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务 和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到 更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务 常常拖公司盈利的后腿。

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4、战略制定

全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低 化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场 份额。 差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某 些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而 不是追求全部市场。

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5、计划制定

业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这 些战略的支持计划。

如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应 的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影 响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖 端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定 广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。

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6、执行结构战略 共同的 价值观 念 系统

技能

作风

人员

麦肯锡公司的7-S构架

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7、反馈和控制

在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境 中的新变化。 作好环境变化的准备。 当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略， 甚至目标。