精益领导力实践分享-刘浩

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛第六届中国制造业管理国际论坛The 6th China Manufacturing Management International Forum精益领导力实践分享刘浩冲出危机 走进阳光<<<<后危机时代的精益全系统管理 <<<<后危机时代的精益全系统管理中国 天津2009.11.132009.11.13-14

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛精益体系实施所遇到的问题： 重培训，轻实施；重工具，轻行为和文化重塑 任命企业的专职持续改进管理人员，缺乏企业各级领导的参与 领导层仍然习惯于传统管理行为方式，对于精益文化的建立反应迟钝 员工把精益变革仅仅看作企业的又一个短期的“项目” … …中国 天津2009.11.132009.11.13-14

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛精益管理（精益领导力）的目的： 精益管理系统通过实施精益生产保持和扩大财务收益 精益管理和精益生产是相互依赖的，相互不可以分离 若想通过精益的实施获得长期成功，领导者必须进行多方面的变化： – 领导层所依赖的信息 – 工作习惯 – 时间的安排方式（每日的和每小时的） – 我们认为的工作和生产效率的管理方式 精益管理关注保持和扩大精益实施的流程 通过简单有效的精益领导力流程和工具为精益管理系统建立简单而有效的基础中国 天津2009.11.132009.11.13-14

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛精益领导力 – 关注的重点：高层 系统改善 消除： 消除： 中层 Muri: 超负荷 不均（波动） Mura: 不均（波动） 流程改善 消除： 消除： 一线 Muda: 浪费关注重点来源：精益企业研究所中国 天津2009.11.132009.11.13-14

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛精益领导力的原理1. 目视管理仪表显示系统 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control) 飞行前后的计划和总结2. 每日责任 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改善 (Daily Improvement)4. 领导标准作业 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施3. 纪律飞行员检查清单 现场巡查 (Gemba Walks）中国 天津2009.11.132009.11.13-14飞行员例行检查

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛精益领导力的原理1. 目视管理仪表显示系统 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control) 飞行前后的计划和总结2. 每日责任 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改善 (Daily Improvement)4. 领导标准作业 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施3. 纪律飞行员检查清单 现场巡查 (Gemba Walks）中国 天津2009.11.132009.11.13-14飞行员例行检查

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛为什么采用可视化管理?创建一种环境 使出现的问题 难于持续存在采用 A3/8D等PDCA手段 防止问题再次发生精益的目标是通过消除 一切浪费为顾客创造更 多价值将问题解决的 权利下放给所有员工马上着手解决问题采用可视化工具 使所有异常显而易见中国 天津2009.11.132009.11.13-14

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛可视化管理的组成部分可视化的显示 1. 共享信息 2. 在现场建立标准 3. 触发问题的及时有效解决 可视化的控制 1. 异常情况警报 (报警) 2. 停止异常情况 3. 预防异常情况 (差错预防)所有可视化显示和控制机制都必须具备“标准作业”以维持其正常运行中国 天津2009.11.132009.11.13-14

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛“绩效展示板”系统的定义是什么？是指位于工作现场的，旨在实时地获取企业目标、绩效标准和 实际绩效信息，并激励全体员工积极的解决问题以实现企业目 标的可视化流程中国 天津2009.11.132009.11.13-14

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛“绩效展示板”的五个原则：1. 是否直接链接到企业的战略和目标？ 工厂战略目标 -> 对业务活动规定绩效指标并设定目标-> 指导员工行动 系统是否具备了“节奏”的意识？ 是否具备有效触发问题解决流程的机制？ 系统是否容易被“目视”观察和理解？ – 3分钟测试 是否企业内所有层次都与系统相连接？ – 预先设定的间隔层次2. 3. 4.5.注意：在第一次实施时无需 “完美”。最好的方式是先启动， 然后朝着理想状态进性快速的改善，并周而复始的重复进行中国 天津2009.11.132009.11.13-14

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛1.是否直接链接到企业的战略和目标？工厂业务目标： 工厂业务目标：2009年通过 年通过 销量增长15% 销量增长 实现利润增长核心业务增长2009年核心业务 年核心业务 增长12%， 增长 ， 着重提高按时交货、 着重提高按时交货、 交付期和质量表现A部分 部分 从工厂目标到区域指标的层级分解某价值流交付期从4周到 周 交付期从 周到2周 周到 质量： 质量：首次通过产出率从 80%到90% 到 产量增长12% 产量增长 零人员伤亡 员工建议增加20% 员工建议增加某工位目标交付期从4周到 周到2周 交付期从 周到 周 质量： 质量：首次通过产出率从 80%到90% 到 库存天数小于1天 库存天数小于 天 零人员伤亡 员工建议每人7个（每年） 员工建议每人 个 每年）将工厂目标分解到活动指标 “我作为操作员有何目标，它如何与企业战略联系？” 我作为操作员有何目标，它如何与企业战略联系？ 我作为操作员有何目标准时发货 61% 95%CFQP 钻形图: 主要部分: 平衡计分卡 具体的数据和目标 同时改善每个指标 避免“折中或妥协”思维改善其中一个指标，但是要牺牲另一个周转率 8.1% <5% 现状 目标客户交付期 7 Wks 现状 目标 2 Wks 现状 目标 产量 单位/小时 6/Hr 4/Hr 现状 目标客户 人员财务 质量首次通过产率 90% 76% 现状 目标 库存供给天 53 天 <20 天总可记录比率 2.6 <1.5案例示例B部分 部分 将区域业务指标和目标可视化中国 天津现状目标现状目标2009.11.132009.11.13-14

精益实践

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛2.系统是否具备了“节奏”的意识？这一点为什么重要？ 它提供了在正常努力水平状态下满足客户需求的框架，而不是依靠英雄式的或救火式的应 急措施。 它也表明问题所在，提供了改善的机会。 “节奏”控制的流程（示例） – 它是如何运作的： 1. 计划: 计划 最上边的一行，设定时间间隔（每个间隔即是测量的单位） 2. 间隔的长短取决于实际运行时间的等级 （天，小时，分钟，秒） 3. 实际: 实际 每次一个单元开始时，记录实际的启动时间。 4. 间隔的空白区域表示出现了问题6:00 7:00预定的启动时间9:00 10:00 11:008:00计划 实际 实际启动时间中国 天 …… 此处隐藏：4076字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……