如何做好项目管理的前期工作

对于项目经理而言,目的明确、资源充足、准备充分,是实现项目管理的有力保证前提。

做好项目管理的前期工作

项目开始阶段是一个最重要的阶段， 首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况。

1. 接手的项目是什么项目，要做什么事情，是谁在怎样情况下提出来的，目的是什么，需要解决集团什么问题。

千万不可根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为"生态设施农业"的项目很有可能在你进场以后一个月才发现老板其实需要的是一个生产工厂。你前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶和误区就越少，项目的风险就越小。

2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务合作方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构、周边环境的历史关系等等。

项目需要了解各方面人员对这个项目的看法和期望是什么。 事先了解可以在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合力量去解决问题，让事情向你所希望的方向发展。要记住没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。

对于项目经理而言,目的明确、资源充足、准备充分,是实现项目管理的有力保证前提。

二战时的英国首相邱吉尔是个典型的反苏反共分子，因他那时候最主要的任务就是打击纳粹德国，所以在苏联进行几大保卫战的时，他冒着德国潜艇的炮火，忍受路途运输损失一半的代价，把大量的坦克、飞机、军用卡车送到了苏联军队的手中。因而，在项目的最初阶段，根据各个方面的情况，经过平衡后得出一个项目大致目标并获得其他人的认可，这个是一个成功项目的第一步。

3. 基本了解情况后，了解自己公司各方面对这个项目的看法。

首先高层领导是否重视。这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。

其次了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。

公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。

4. 计算可用的资源。

首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。

其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这

对于项目经理而言,目的明确、资源充足、准备充分,是实现项目管理的有力保证前提。

个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。

最后是设备。项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。所以，项目经理不仅要和客户有很好的沟通，熟悉自己公司内部的各种办事流程，知道如何和人事、财务部门打交道，也是一个很重要的方面；

5. 项目说明书。

一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗？

在知道客户的目标和手上资源基础上，做计划前，还需和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任

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务，如果项目经理不能尽早发现风险，做出对策，那么就只能去当烈士。

7. 成立项目小组

很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧；

8. 现在你要面对三群人：

你的领导、你的组员和你的客户。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。

对于项目经理而言,目的明确、资源充足、准备充分,是实现项目管理的有力保证前提。

下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。

第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记"好记性不如烂笔头"的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正认可了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得

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到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流 …… 此处隐藏：1427字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……